Любое серьёзное преобразование в компании, от «внедрения» какого-либо нового ИТ-процесса до пресловутой цифровой трансформации, является организационным изменением: требуется изменить уже имеющиеся системы управления, чтобы они стали работать по-новому, или обрели новые свойства и способности. Приходится работать с формальной стороной (регламенты), культурной стороной (как у нас принято делать дела), технической составляющей, политической и так далее. Это — очень интересная работа, проводить организационные изменения в средних и крупных компаниях.
К счастью, в области управления орг.изменениями накоплено достаточно знаний и опыта — есть замечательные публикации, методики, инструменты. Некоторые из них применяются уже десятки лет, другие являются относительно новыми.
В частности, некоторые эксперты выделяют три явно отличные друг от друга фазы крупного организационного изменения. На первой фазе требуется понять цели и задачи, провести проектирование первых новых систем и структур, составить коалицию влияющих и неравнодушных, приобрести новые необходимые компетенции — много всего. Главное — «сдвинуть махину», «придать ей ускорение», «дать импульс».
На второй фазе орг.изменение уже может двигаться по инерции, то есть приобретает внутреннюю способность к движению. Например, обученные сотрудники начинают применять новые методы работы, замечают от них пользу, заражают остальных. Новые процессы распространяются на другие подразделения компании, вовлекая их не через обещания светлого будущего, а через демонстрацию достижений, эффективности, комфорта. Это не означает, что орг.изменение идёт само собой — нет, само собой оно затухнет, цели не будут достигнуты. Но двигаться вперёд получается быстрее, в том числе из-за энтузиазма, первых побед, намного большего числа сторонников.
Наконец, на третьей фазе орг.изменение нуждается в закреплении, фиксации. Важно не дать слабину, не откатиться назад, не вернуться к прошлым процессам и практикам, не позволить срезать углы. Кроме того, на этой фазе, как правило, возникают более сложные управленческие вопросы, которые раньше можно было отложить на потом, а вот теперь уже точно придётся решать — накопилось! Сложные вопросы решать не так интересно и быстро, как мы действовали на первой-второй фазах, потому будет буксовать.
Здесь очень уместно вспомнить про S-кривую. S-кривая — это любимая игрушка консультантов по любым вопросам, уж больно хорошо она подходит ко многим жизненным случаям:
Слева мы видим долгий период «запрягания», затем по центру — «взлёт», а справа — довольно долгий период «дожатия».
Эти периоды хорошо соответствуют модели Курта Левина. Курт Левин — психолог, один из пионеров социальной, организационной и прикладной психологии. Он был первым, кто исследовал групповую динамику и организационное развитие. В своей модели, которую он описал в первой половине прошлого века и называл «процесс изменений», он выделил три этапа: разморозка, переход и заморозка (в оригинале: unfreezing, transition, freezing). Не будем подробно рассматривать особенности и рекомендации по каждому из этапов, сфокусируемся на заголовке этой заметки. В заголовке два слова — воля и разум, начнём со второго, с ним проще всего.
Требуется ли разум, чтобы успешно пройти первый этап, разморозку? Безусловно. Бездумно или впопыхах спроектированные структуры не будут работать, кривое планирование изменения не позволит его реализовать, недостаточное применение интеллекта не позволит получить круг сторонников и подготовить агентов изменений... Всё достаточно очевидно, и аналогичные рассуждения можно привести и для второго и третьего этапов.
Теперь задумаемся о воле. Можно ли, не обладая достаточной волей, «сдвинуть махину»? Вряд ли. Воля на первом этапе не менее важна, чем разум. Можно ли без неё на втором этапе «дать разгон»? Тоже вряд ли — само собой ничего разгоняться не будет. Можно ли на третьем этапе «отпустить», ослабить? И вот тут жизнь даёт нам очередной урок.
Дело в том, что именно на третьей фазе орг.изменения волю и стремление изменить мир очень легко потерять. Накопилось много вопросов, пошли неудачи, требуются усилия, чтобы заставить себя идти дальше. И именно на третьей фазе воля важна, как никогда — не проявляя её в достаточной степени те, кто ранее решил «отсидеться», будут брать реванш. Те, кто сомневается — будут влиять на другие, неокрепшие умы. Изменение откатится назад, деградирует. И чем больше изменение будет «стоять на месте», а то и деградировать, тем сложнее будет сдвинуть его дальше.
Посмотрим для примера на самые ключевые моменты, выделенные К. Левином в его модели для третьего этапа:
Проявление воли, на мой взгляд, требуется от следующих групп участников:
А нам-то, как правило, нужно вот так:
Потому что в современном мире, насколько я могу судить, первая крупная трансформация — это только начало.
habr.com
К счастью, в области управления орг.изменениями накоплено достаточно знаний и опыта — есть замечательные публикации, методики, инструменты. Некоторые из них применяются уже десятки лет, другие являются относительно новыми.
В частности, некоторые эксперты выделяют три явно отличные друг от друга фазы крупного организационного изменения. На первой фазе требуется понять цели и задачи, провести проектирование первых новых систем и структур, составить коалицию влияющих и неравнодушных, приобрести новые необходимые компетенции — много всего. Главное — «сдвинуть махину», «придать ей ускорение», «дать импульс».
На второй фазе орг.изменение уже может двигаться по инерции, то есть приобретает внутреннюю способность к движению. Например, обученные сотрудники начинают применять новые методы работы, замечают от них пользу, заражают остальных. Новые процессы распространяются на другие подразделения компании, вовлекая их не через обещания светлого будущего, а через демонстрацию достижений, эффективности, комфорта. Это не означает, что орг.изменение идёт само собой — нет, само собой оно затухнет, цели не будут достигнуты. Но двигаться вперёд получается быстрее, в том числе из-за энтузиазма, первых побед, намного большего числа сторонников.
Наконец, на третьей фазе орг.изменение нуждается в закреплении, фиксации. Важно не дать слабину, не откатиться назад, не вернуться к прошлым процессам и практикам, не позволить срезать углы. Кроме того, на этой фазе, как правило, возникают более сложные управленческие вопросы, которые раньше можно было отложить на потом, а вот теперь уже точно придётся решать — накопилось! Сложные вопросы решать не так интересно и быстро, как мы действовали на первой-второй фазах, потому будет буксовать.
Здесь очень уместно вспомнить про S-кривую. S-кривая — это любимая игрушка консультантов по любым вопросам, уж больно хорошо она подходит ко многим жизненным случаям:
Слева мы видим долгий период «запрягания», затем по центру — «взлёт», а справа — довольно долгий период «дожатия».
Эти периоды хорошо соответствуют модели Курта Левина. Курт Левин — психолог, один из пионеров социальной, организационной и прикладной психологии. Он был первым, кто исследовал групповую динамику и организационное развитие. В своей модели, которую он описал в первой половине прошлого века и называл «процесс изменений», он выделил три этапа: разморозка, переход и заморозка (в оригинале: unfreezing, transition, freezing). Не будем подробно рассматривать особенности и рекомендации по каждому из этапов, сфокусируемся на заголовке этой заметки. В заголовке два слова — воля и разум, начнём со второго, с ним проще всего.
Требуется ли разум, чтобы успешно пройти первый этап, разморозку? Безусловно. Бездумно или впопыхах спроектированные структуры не будут работать, кривое планирование изменения не позволит его реализовать, недостаточное применение интеллекта не позволит получить круг сторонников и подготовить агентов изменений... Всё достаточно очевидно, и аналогичные рассуждения можно привести и для второго и третьего этапов.
Теперь задумаемся о воле. Можно ли, не обладая достаточной волей, «сдвинуть махину»? Вряд ли. Воля на первом этапе не менее важна, чем разум. Можно ли без неё на втором этапе «дать разгон»? Тоже вряд ли — само собой ничего разгоняться не будет. Можно ли на третьем этапе «отпустить», ослабить? И вот тут жизнь даёт нам очередной урок.
Дело в том, что именно на третьей фазе орг.изменения волю и стремление изменить мир очень легко потерять. Накопилось много вопросов, пошли неудачи, требуются усилия, чтобы заставить себя идти дальше. И именно на третьей фазе воля важна, как никогда — не проявляя её в достаточной степени те, кто ранее решил «отсидеться», будут брать реванш. Те, кто сомневается — будут влиять на другие, неокрепшие умы. Изменение откатится назад, деградирует. И чем больше изменение будет «стоять на месте», а то и деградировать, тем сложнее будет сдвинуть его дальше.
Посмотрим для примера на самые ключевые моменты, выделенные К. Левином в его модели для третьего этапа:
- Встраивание изменения в формальные организационные системы и структуры
- Встраивание изменения в социальную структуру организации
- Формальный ритуал завершения изменения
- «Сжигание мостов»: сделать невозможным возврат к предыдущему состоянию
- Постоянная демонстрация реальности изменения
- Акцент на будущих успехах
- Поощрение желаемых поведения и практик
Проявление воли, на мой взгляд, требуется от следующих групп участников:
- Основное заинтересованное лицо, главный идеолог, давший старт всему изменению, убедивший других начать что-то менять.
- Лидер трансформации, ведущий и направляющий изменение, обладающий всей полнотой ответственности и полным набором полномочий (зачастую это лицо, отличное от основного заинтересованного лица).
- Агенты изменений, каким-либо образом (явно или неявно) выделенные на эту роль: авторитеты, лидеры мнений, методологи, скрам-мастеры и коучи.
- Участники на руководящих и влияющих позициях, которые уже прошли существенную часть пути по орг.изменению, перестроились и перестроили свои области в новую структуру, зависимые от перестройки остальных частей организации.
А нам-то, как правило, нужно вот так:
Потому что в современном мире, насколько я могу судить, первая крупная трансформация — это только начало.
Воля и разум
Любое серьёзное преобразование в компании, от «внедрения» какого-либо нового ИТ-процесса до пресловутой цифровой трансформации, является организационным изменением: требуется изменить уже имеющиеся...
habr.com