Утопическая картина, когда приоритет компании заключается только в развитии собственных сотрудников — не соответствует действительности. В первую очередь Компания подтверждает «право на жизнь» достижением бизнес-результатов.
Одна из задач департамента заботы в Яндекс.Практикуме — организовывать и поддерживать среду внутри компании, оптимальную как для достижения бизнес-результатов, так и для реализации сотрудниками своего потенциала.
Департамент заботы — внутреннее название, он выполняет две группы задач: operations и human, обеспечивая «заботу» о бизнес-процессах и командах — чтобы процветали и пользователи, и клиенты, и сама компания.
На чем основана работа департамента и как это выглядит на практике, поделилась руководитель Департамента заботы Адель Шадрина.
Сфокусируемся на трёх вопросах, ответы на которые дадут некоторое количество идей, куда можно развивать среду в компании:
Англичане выяснили, что на самом деле финансы не всегда оказывают позитивное влияние на то, как человек работает, с каким желанием и увлечением он это делает и каких результатов достигает. Одно дело увлечение и желание — я могу быть очень увлечена своей задачей — но если результат не слишком хорош, то это так себе вовлеченность.
Основой послужил эксперимент со свечой, который в 1940-х годах провел Карл Дункер, чтобы показать разницу между решением творческой задачи и механическим исполнением приказа. С тех пор этот опыт проводили и модифицировали много лет подряд. Например, в 1960-х годах психолог Принстонского университета Сэм Глаксберг взял этот кейс, чтобы исследовать финансовую мотивацию. И выяснил, что в группе с исследовательской мотивацией результаты лучше, чем в группе с финансовой.
Почему так происходило? Один из выводов, который сделали: в задачах, где всё понятно (конвейерные типы задач), финансы действительно помогают стимулировать большую производительность. Но если требуется нестандартный подход, то финансовый стимул, если он будет единственным и ведущим, скорее замедлит решение задачи. У человека сужается фокус внимания, заставляя его стараться «получить деньги», а не «найти решение».
Один из многих подходов к пониманию мотивации — теория самодетерминации Райана-Деси. Американские исследователи Райан и Деси после Второй мировой войны заинтересовались, отчего одни люди, без наличия или с минимальными ресурсами, достигают целей, а другие, на первый взгляд, обладающие гораздо лучшими исходными данными — сдаются на полдороге.
Работая над своей концепцией, Райан и Деси представили мотивацию как некий континуум.
Теория самодетерминации Райана-Деси
На одной стороне — внешняя мотивация, про которую все прекрасно знают. Это награды, наказания, поощрения, правила, нормы, социальное признание, портрет на доске почета — все, что в компании можно отнести к внешней системе мотивации.
Другая сторона — это внутренняя мотивация. Сюда относится интерес, любопытство, удовлетворение или счастье от процесса. Однако если сотрудник ведом только этим, это тоже может негативно влиять на его рабочую деятельность. Потому что невозможно сохранять постоянный уровень вдохновения, интереса и сфокусированности.
Третий тип мотивации — автономный — лежит между внутренней и внешней мотивациями. Сюда относятся внутренние убеждения человека, его ценности и смыслы, которыми он руководствуется в деятельности. Это как будто бы интериоризированные элементы «внешней мотивации» — те правила, нормы и мотиваторы, которые стали для человека важны лично и глубоко. Которым он следует даже без внешнего давления и, которые, скорее всего, даже не осознаёт.
Такие сотрудники могут достигать большего в своей работе, так как они более вовлечены в свою деятельность. Они исходят из внутренних смыслов, что помогает им не отвлекаться на внешние стимулы и при этом не зависеть просто от смены настроения.
Важно понимать, что нет проявленности «чистого» типа мотивации. У каждого человека она может меняться, и речь больше идёт о паттернах в деятельности.
Но есть компании, в которых ценности живут. В какие моменты мы можем понять, что они действительно «живые», что они существуют?
Во-первых, «живые» ценности определяют на деле решения и стиль коммуникации внутри команды. Если большинство команды принимает решения, ориентируясь на негласный внутренний принцип, скорее всего, он и есть — одна из ценностей компании и команды.
Во-вторых, «живые» ценности вызывают у людей эмоциональный отклик и активное согласие. Они говорят: «Да, очень хочется, чтобы у нас было все человечно (или честно, или вовремя)». Стиль общения на уровне организации, например, отражает те самые негласные принципы.
Первое, с чего стоит начать разбираться с ценностями — это исследовать то, что думает об этом сама команда.
После этого ценности приземлили на процессы компании, отвечая на вопрос: как выглядел бы, например, процесс создания продукта или рекрутмента, если бы он отражал все (или какие-то) ценности?
Пример Miro-доски с одного из мозговых штурмов. Сейчас описание конкретно этого процесса уже устарело, как и именования отдельных ценностей; это то, что живёт и постоянно дополняется командой
Процесс, пропущенный через призму ценностей команды, становится не просто эффективным, но и понятным и разделяемым сотрудниками.
Переходим к третьему фокусу.
На матрице вы видите две оси: первая — ось сложности или, скорее, вызова (challenge), а вторая — поддержки (support). Получившиеся квадраты описывают типичную среду в той или иной компании, и от этого зависит, как сотрудники чувствуют себя в компании и как они склонны действовать:
Challenge & Support theory, N.Sanford
Поддержка — это не только слова: «Ты справишься! Ты молодец!» Это про комплексный подход. Например, когда в команде или в компании мало поддержки и высокий уровень сложности задач, у сотрудников появляется страх ошибок, недоверие и желание избежать ответственности. Потому что за ошибку, скорее всего, накажут.
Если уровень поддержки высокий, но сложность небольшая, человеку становится скучно, так как у него нет развития. Если он увидит на рынке интересные ему задачи и проекты, то скорее всего, уйдет туда. Ситуации с низким уровнем поддержки и сложности — редкость. Тем не менее они приводят к фрустрации, полному безразличию к результатам, отсутствию ответственности и вовлеченности.
Выигрывает сектор, где достаточно высоки и поддержка, и сложность. У сотрудников появляется готовность идти на риск и ответственность за результат, они готовы ее брать на себя. Здесь в полной мере раскрывается история про творческие решения, потому что нет страха сделать ошибку. Творческий поиск предполагает, что нужное решение получится не сразу, это — процесс.
Этой матрицей можно руководствоваться как в личном диалоге, так и в работе с командой. Задавайте себе вопросы: «Какой уровень сложности задач мы предлагаем? Насколько это «челленджово»? Насколько мы обеспечиваем поддержкой и ресурсами?»
Вполне вероятно, что каждый из вас уже предлагает больше, чем просто зарплату. Но продолжая развивать внутреннюю среду организации, начиная диалог с командой о ценностях, вы сможете укрепить фундамент доверия и желание людей расти вместе с вашей компанией.
habr.com
Одна из задач департамента заботы в Яндекс.Практикуме — организовывать и поддерживать среду внутри компании, оптимальную как для достижения бизнес-результатов, так и для реализации сотрудниками своего потенциала.
Департамент заботы — внутреннее название, он выполняет две группы задач: operations и human, обеспечивая «заботу» о бизнес-процессах и командах — чтобы процветали и пользователи, и клиенты, и сама компания.
На чем основана работа департамента и как это выглядит на практике, поделилась руководитель Департамента заботы Адель Шадрина.
Сфокусируемся на трёх вопросах, ответы на которые дадут некоторое количество идей, куда можно развивать среду в компании:
- Какая мотивация помогает достигать результатов и чувствовать удовлетворение?
- Зачем начинать разговор о ценностях в команде и компании?
- Как создать вдохновляющую среду для сильных сотрудников?
Финансовая мотивация
Разговор про мотивацию начнем с довольно провокационного высказывания:Это не заголовок из желтой прессы, а один из выводов довольно масштабного исследования Лондонской Школы Экономики, которое проводилось в 2009 году. В нем участвовала 51 компания, которые платили только за производительность труда.
Англичане выяснили, что на самом деле финансы не всегда оказывают позитивное влияние на то, как человек работает, с каким желанием и увлечением он это делает и каких результатов достигает. Одно дело увлечение и желание — я могу быть очень увлечена своей задачей — но если результат не слишком хорош, то это так себе вовлеченность.
Основой послужил эксперимент со свечой, который в 1940-х годах провел Карл Дункер, чтобы показать разницу между решением творческой задачи и механическим исполнением приказа. С тех пор этот опыт проводили и модифицировали много лет подряд. Например, в 1960-х годах психолог Принстонского университета Сэм Глаксберг взял этот кейс, чтобы исследовать финансовую мотивацию. И выяснил, что в группе с исследовательской мотивацией результаты лучше, чем в группе с финансовой.
Почему так происходило? Один из выводов, который сделали: в задачах, где всё понятно (конвейерные типы задач), финансы действительно помогают стимулировать большую производительность. Но если требуется нестандартный подход, то финансовый стимул, если он будет единственным и ведущим, скорее замедлит решение задачи. У человека сужается фокус внимания, заставляя его стараться «получить деньги», а не «найти решение».
Главные мысли
В настоящее время в большинстве компаний работа не однотипная и не конвейерная. Например, деятельность разработчиков, да и многих офисных сотрудников требует комплексного подхода к решению задач.
Для более глубокого понимания перейдём к разбору типов мотивации и их влияния на деятельность и вовлечённость сотрудников.
Мотивация для решения комплексных задач
Теория самодетерминации Райана-Деси
Каждый подход является неким фреймворком, чтобы понять: «А почему так?», поэтому нет единственно верного подхода. Если подход для вас работает, значит, его можно использовать. Если не работает, забудьте о нем — теорий сотни и тысячи, и без практики они не имеют ценности.Один из многих подходов к пониманию мотивации — теория самодетерминации Райана-Деси. Американские исследователи Райан и Деси после Второй мировой войны заинтересовались, отчего одни люди, без наличия или с минимальными ресурсами, достигают целей, а другие, на первый взгляд, обладающие гораздо лучшими исходными данными — сдаются на полдороге.
Работая над своей концепцией, Райан и Деси представили мотивацию как некий континуум.
На одной стороне — внешняя мотивация, про которую все прекрасно знают. Это награды, наказания, поощрения, правила, нормы, социальное признание, портрет на доске почета — все, что в компании можно отнести к внешней системе мотивации.
Другая сторона — это внутренняя мотивация. Сюда относится интерес, любопытство, удовлетворение или счастье от процесса. Однако если сотрудник ведом только этим, это тоже может негативно влиять на его рабочую деятельность. Потому что невозможно сохранять постоянный уровень вдохновения, интереса и сфокусированности.
Третий тип мотивации — автономный — лежит между внутренней и внешней мотивациями. Сюда относятся внутренние убеждения человека, его ценности и смыслы, которыми он руководствуется в деятельности. Это как будто бы интериоризированные элементы «внешней мотивации» — те правила, нормы и мотиваторы, которые стали для человека важны лично и глубоко. Которым он следует даже без внешнего давления и, которые, скорее всего, даже не осознаёт.
Такие сотрудники могут достигать большего в своей работе, так как они более вовлечены в свою деятельность. Они исходят из внутренних смыслов, что помогает им не отвлекаться на внешние стимулы и при этом не зависеть просто от смены настроения.
Важно понимать, что нет проявленности «чистого» типа мотивации. У каждого человека она может меняться, и речь больше идёт о паттернах в деятельности.
Главные мысли
Они не бегают к тимлиду за подтверждением по каждому несущественному вопросу, а приходят только в случае действительно серьёзных препятствий. Внешняя мотивация у них тоже присутствует и поддерживается самим форматом отношений «работодатель – сотрудник» — человеку платят деньги, его могут уволить.
Интерес важен. Просто нужно, чтобы вместе с интересом было что-то еще. Тогда человек сможет и получать удовольствие от работы, и достигать нужных компании целей — качественно, самостоятельно и креативно.
Ценности в команде и в компании
Если в компании сформулировали ценности, повесили на сайт, но вспоминают о них только раз в год на корпоративе, в тостах на мероприятиях или в презентациях компании — это тот самый Карго-культ, это мертвые ценности. Они — не про команду и внутреннюю среду, они никак не влияют на то, как устроена среда внутри компании.Но есть компании, в которых ценности живут. В какие моменты мы можем понять, что они действительно «живые», что они существуют?
Во-первых, «живые» ценности определяют на деле решения и стиль коммуникации внутри команды. Если большинство команды принимает решения, ориентируясь на негласный внутренний принцип, скорее всего, он и есть — одна из ценностей компании и команды.
Во-вторых, «живые» ценности вызывают у людей эмоциональный отклик и активное согласие. Они говорят: «Да, очень хочется, чтобы у нас было все человечно (или честно, или вовремя)». Стиль общения на уровне организации, например, отражает те самые негласные принципы.
Первое, с чего стоит начать разбираться с ценностями — это исследовать то, что думает об этом сама команда.
С чего можно начать:
- Начать диалог о том, в какой команде хочется работать;
- Выбрать общие для команды смысла принципы, на которых хочется строить работу;
- Приземлить ценности на процессы компании, ответив на вопрос «Как выглядел бы тот или иной процесс, если бы он отражал все ценности?».
После этого ценности приземлили на процессы компании, отвечая на вопрос: как выглядел бы, например, процесс создания продукта или рекрутмента, если бы он отражал все (или какие-то) ценности?
Процесс, пропущенный через призму ценностей команды, становится не просто эффективным, но и понятным и разделяемым сотрудниками.
Главные мысли
Тогда они могут эволюционировать, развиваться вместе с командой, с ростом и изменением целей компании.
Можно даже не называть слово «ценности», чтобы не отпугнуть никого заезженным словом. Просто узнавайте, что важно человеку в работе, каким бы он сам хотел видеть отношение к себе, что он ценит во взаимодействии с другими людьми. Когда человек чувствует, что работает не просто в группе людей, а среди единомышленников, это помогает актуализировать внутреннюю и автономную мотивации. А это позволяет решать задачи глубже и креативнее.
Переходим к третьему фокусу.
Challenge & Support theory, N.Sanford
Изначально эта теория описывала, как студенты учатся: в какие моменты они успешны, а в какие — не очень. Уже потом её переложили на бизнес.На матрице вы видите две оси: первая — ось сложности или, скорее, вызова (challenge), а вторая — поддержки (support). Получившиеся квадраты описывают типичную среду в той или иной компании, и от этого зависит, как сотрудники чувствуют себя в компании и как они склонны действовать:
Поддержка — это не только слова: «Ты справишься! Ты молодец!» Это про комплексный подход. Например, когда в команде или в компании мало поддержки и высокий уровень сложности задач, у сотрудников появляется страх ошибок, недоверие и желание избежать ответственности. Потому что за ошибку, скорее всего, накажут.
Если уровень поддержки высокий, но сложность небольшая, человеку становится скучно, так как у него нет развития. Если он увидит на рынке интересные ему задачи и проекты, то скорее всего, уйдет туда. Ситуации с низким уровнем поддержки и сложности — редкость. Тем не менее они приводят к фрустрации, полному безразличию к результатам, отсутствию ответственности и вовлеченности.
Выигрывает сектор, где достаточно высоки и поддержка, и сложность. У сотрудников появляется готовность идти на риск и ответственность за результат, они готовы ее брать на себя. Здесь в полной мере раскрывается история про творческие решения, потому что нет страха сделать ошибку. Творческий поиск предполагает, что нужное решение получится не сразу, это — процесс.
Этой матрицей можно руководствоваться как в личном диалоге, так и в работе с командой. Задавайте себе вопросы: «Какой уровень сложности задач мы предлагаем? Насколько это «челленджово»? Насколько мы обеспечиваем поддержкой и ресурсами?»
Главные мысли
Я могу считать, что поддерживаю своих сотрудников и обеспечиваю их всем необходимым. Но мои сотрудники могут так не считать, потому что для них поддержка может значить что-то еще.
Когда вы, как тимлид, задаете своим сотрудникам вопросы: «Что тебя поддерживает? Что мне нужно обеспечить со своей стороны, чтобы ты достиг цели?», тогда действия всей вашей команды будут сонаправлены. Вы будете предоставлять ровно те ресурсы, которые нужны сотрудникам для работы, а не тратить их впустую.
Есть кейсы, когда сотрудники говорят: «Я могу больше! Дайте мне задачу покруче! Я способен на это!». Если тимлид не учитывает такие запросы, могут возникнуть и скука, и желание смотреть по сторонам, и низкий уровень результатов.
Направления заботы о внутренней среде
В заключение сформулируем три рассмотренных направления в виде вопросов:
Вполне вероятно, что каждый из вас уже предлагает больше, чем просто зарплату. Но продолжая развивать внутреннюю среду организации, начиная диалог с командой о ценностях, вы сможете укрепить фундамент доверия и желание людей расти вместе с вашей компанией.
Департамент заботы, или Какая внутренняя среда компании помогает сотрудникам достигать бизнес-задач
Утопическая картина, когда приоритет компании заключается только в развитии собственных сотрудников — не соответствует действительности. В первую очередь Компания подтверждает «право на жизнь»...
habr.com