Предпосылки
Многие основатели и ТОП-менеджеры компаний, а также те, кто отвечают за рост продуктов в компаниях, рано или поздно задумываются о том, как вырастить бизнес, увеличить продажи, получить больше лояльных пользователей, обогнать конкурентов, как сделать бизнес и продукты внутри такими чтобы их больше покупали?И всегда встают резонные вопросы:
- Как делать больше за меньшее количество ресурсов?
- Как успевать и обгонять конкурентов?
- Как достигать тех целей которые ставим?
- Как кратно масштабировать бизнес и продукты?
Простой пример из реального кейса
Ожидали сделать приложение с вендором инвестировав 4 млн. рублей, через 4 месяца ожидали начать получать возврат инвестиций от использования приложения.В ходе первой итерации запустить приложение за 4 млн рублей не получилось. Спустя еще 8 месяцев выделили бюджет в 3 млн рублей и ожидали запустить приложение за 3 месяца. В итоге прошло еще 5 месяцев, а приложение не запущено. Параллельно начали собирать команду внутри, которая стоит еще порядка 4 млн рублей в месяц. В итоге приложение запустили еще через 3 месяца.
Результат:
Time to market 19 месяцев, бюджет 23 млн рублей. Ценность приложения и дальнейшее будущее туманно, время ушло.
Если вы сталкивались с такими кейсами, ставьте стрелку вверх к этой статье. На моей практике каждая компания сталкивается с такого рода проблемами. Причем не важно запускаете вы новые продукты или улучшаете существующие. Большинство фичей которые выходят в прод не влияют на рост денег и метрик продукта.
В одной продуктовой компании при наличии процессов Discovery с тестом гипотез до взятия в разработку, все равно 30% фичей после А/В тестов мы выбрасывали.
Причины такой удручающей статистики?
- Отсутствие ранней и регулярной обратной связи с рынка является ключевой проблемой для компании.
- Отсутствие гибкости, в которую заложена возможность поменять план, когда поняли, что проект не принесет должного эффекта, изменить скоуп, когда поняли что клиенту нужно другое.
- Отсутствие фокуса у людей на цели. В классической структуре люди собраны вокруг отделов, что определяет фокус людей на свои функциональные задачи. Таким образом каждый делает свой кусок, а целой картины не видит.
- Структура компании препятствует быстрой коммуникации и оперативному принятию решений. Опять же, когда люди собраны вокруг отделов, у них образуются свои очереди и приоритеты и внутри образуются очереди.
- Культура Plan-driven, а не Goal-driven подход, когда во главе у команды стоит цель выполнить план со сроками, а не достичь цели продукта.
Динамика изменений сильно выросла за последние 20 лет и поэтому компании уже не могут себе позволить реализовывать крупные проекты в отрыве от внешнего мира, т.к. риски и ставки велики. Компании теряют сотни миллионов на неуспешные проекты.
Поэтому за последние 10 лет крупный бизнес начал менять свои свои процессы, структуру и культуру управления на более гибкую, способную быстро получать обратную связь, отказываться от идей, которые не работают и экономить на этом, получать более быстрый возврат инвестиций и низкий time to market .
За последние 10 лет многие компании переживают Agile трансформации. Ниже представлены лишь некоторые, которые прошли.
Что такое Agile трансформация?
Это перестроение модели управления, которая затрагивает следующие слои:- Изменение мышления.
- Изменение структуры.
- Изменение процессов.
- Изменение культуры.
Мышление — это фундамент. Все начинается с него. Когда основатель или ТОП-менеджмент компании понимают, что в той модели управления они больше не могут быстро развиваться , нужны новые подходы упрощающие коммуникации и процессы в компании, ориентированные на скорость, гибкость и инновации.
Далее идет изменение Структуры организации под новые цели. И только после того, как выстроена новая структура, в компании начинают заниматься процессами. Согласитесь если у вас команды работают в функциональных отделах, какой смысл внутри каждого отдела внедрять например Scrum, если проблемы структуры останутся прежними, а именно барьеры между отделами.
И в параллель начинает изменяться культура компании. Изменение культуры — самый не быстрый этап, но культура всегда следует за структурой и новым мышлением менеджмента в компании.
Какую часть деятельности касаются изменения?
В любом бизнесе всегда есть 2 вида деятельности:
- Run — поддержание существующего бизнеса, операционные процессы поддерживающие функционирование бизнеса.
- Change — развитие компании, проектная деятельность.
Однако RUN части также нужно быть готовой к более быстрым изменениям, т.к. Change часть будет сильно на это влиять.
4 компонента изменений
Как я уже писал выше, компании для реальных изменений должны перейти к новому мышлению, структуре, процессам и культуре. То от чего должны уйти и к чему прийти можете видеть на картинке ниже:
Какие ошибки важно не допустить?
Многие компании при Agile трансформации ставят цель — провести Agile трансформацию. И это дорога в пропасть. Почему? Потому что всегда при такой постановке вопроса в компании будут внедряться практики и фреймворки и реальных изменений, скорее всего, не произойдет, т.к. нет ответа на вопрос: а куда мы идем, для чего это делаем, какую цель оптимизации мы перед собой ставим. Есть очень большой риск, что произойдут формальные изменения, появятся новые названия, но value компания не получит т.к. не произойдет культурного сдвига и сдвига парадигмы управления.Изменения — это всегда путь, нельзя прийти в некую точку Б и сказать, что мы завершили. Это такой же процесс, как и при развитии продукта — ты приходишь в точку Б, и далее ставишь следующую точку С. Процесс продолжается бесконечно.
Важнее не ставить во главу саму Agile трансформацию, а определить список целей и метрик, для чего мы это делаем? И как мы это будем измерять.
Также важно определить новые культурные принципы и ценности которыми компания будет жить в новой реальности. Например, культура экспериментов, доверие, инновации, минимизация бюрократии и так далее.
Выводы
Многие компании переживают изменения, проводят Agile трансформации, т.к. понимают важность создания гибкой и быстрой организации, способной быстро достигать целей, корректировать вектор и обходить конкурентов. Однако в погоне за изменениями нужно не забывать про самое главное — не ставить себе целью провести изменения внедрив новые практики и подходы в существующую структуру, процессы и культуру компании. Вместо этого начните с основ, с изменения мышления, затем трансформации структуры, процессов и развития новой культуры ценностей и принципов в компании.
Как Agile трансформация бизнеса помогает компаниям становится гибче и быстрее и почему это актуально?
Дмитрий Курдюмов Автор статьи Меня зовут Курдюмов Дмитрий , я помогаю компаниям становится гибче и быстрее за счет трансформации подходов к управлению. В этой статье поделюсь, то как и куда меняются...
habr.com