В бизнесе конфликты не похожи на сцены из фильмов. Никто не кричит с красным лицом (ладно, бывает). Через переговорную не летают стаканы с водой и канцелярия (ок, и такое случается). Но накал страстей при этом ничуть не меньше. Руководителю проектов нужно быть готовым выдержать противоборство. Поговорим о конфликтах, способах поведения в них и о том, куда они могут привести.
Лично я считаю конфликты злом. Пусть гуру бизнес-коммуникаций говорят, что это такой же инструмент, как переговоры. Нет, конфликты отнимают время, могут безвозвратно испортить отношения и вгоняют в стресс. И я до последнего буду пытаться найти мирное решение. Но если уж алмаз режется алмазом, то с этим что-то нужно делать.
Для разных конфликтных ситуаций подходят разные стратегии их разрешения.
Однажды я участвовал в проекте, где нужно было интегрировать решение для автоматизации производственного процесса и ПО для обеспечения безопасности. Оба производителя софта уперлись в свою правоту: один вендор требовал соответствия своим практикам интеграции и хотел, чтобы второй адаптировал свои продукты под стандартный API. Другой не хотел делиться «тайнами разработки», потому что боялся кражи интеллектуальной собственности. Время шло, и никто из них не соглашался на компромисс. И вот в ходе очередных переговоров, когда от электрического напряжения в воздухе уже можно было заряжать электрокар, я взорвался. По градусу накала моя речь подошла бы для развязки в каком-нибудь эпическом блокбастере. Вняв ей, воины противоборствующих армий взялись бы за руки и закружились в танце. Не стесняясь в выражениях, я заявил, что оба вендора берегут свои продукты, как прошлогодний снег. И могут дальше жить с закрытыми глазами, гордиться своим ПО, не позволяя никому притронуться к нему, и терять рынок. Но если мы сейчас засунем подальше свою гордость и сделаем интеграцию, то каждая из сторон заработает и откроет для себя перспективы с подобными проектами. Фух! Мой пламенный спич возымел эффект. И за 15 минут мы договорились о совместном плане действий.
Пример из жизни. Инженеры исполнителя и специалисты заказчика не могли найти общий язык, потому что команда «на той стороне поля» постоянно менялась, и каждая новая смена пыталась доказать свою правоту. Все, что было сделано «до прихода новой власти», обесценивалось. Страдал проект. Его сроки были многократно сорваны, а надежды на слияние в рабочем экстазе не было. Налаживать отношения мирным путем означало еще раз отодвинуть дату внедрения. Я решил пойти ва-банк — ведь в подобной ситуации проигрывали все. Подготовился, собрал данные и красивые графики и вышел на руководство компании.
Рассказал, как фирма теряет деньги из-за саботажа собственных специалистов, которые отстаивают свои представления о проекте. Денежные аргументы убедили заказчика дать нам возможность сделать работу по договору. К сожалению, отношения с некоторыми сотрудниками заказчика были испорчены... И это минус. Но проект удалось быстро завершить. И это преогромный плюс.
Соперничество — опасный способ поведения в конфликте. Но он подходит, когда затягивание времени на поиск компромисса погубит всех. Для мирного финала хорошо быть уверенным в том, что достижение результата окажется выигрышем для всех сторон. В то же время, готовясь вступать в соперничество, нужно принимать риски возможного проигрыша. Поэтому я бы не злоупотреблял подобным методом.
С уступками важно не переусердствовать. Иначе все, что смогут сказать о вас коллеги и партнеры: «А, да, это та биомасса, согласная на все. А пусть она еще вот это сделает».
Наверняка вы вспомните пару случаев, когда точно знали, что «войнушка» не будет стоить потраченных на нее сил, и уходили от нее. Кроме того, избегание хорошо подключать в ситуациях, когда нужно выиграть время и затем перейти к другой стратегии — скажем, к сотрудничеству. У меня был случай, когда у заказчика менялась команда, и на фоне этого возникло противостояние. Прежняя команда согласовала задачу построения системы инфраструктурного мониторинга. Но в процессе работы пришла новая команда и выкатила свои пожелания к проекту. Теперь заказчику захотелось получить бизнес-мониторинг.
Эээ… Но ведь это решение более высокого уровня, и, кроме доступности железа и параметров работы систем, в нем важны и другие метрики. Например, скорость обработки запросов потребителя 24\7\365, отслеживание запросов и ответов через веб-форму или в интерфейсе мобильного приложения, а в современных реалиях — еще и UX\UI самих интерфейсов, способности систем предсказывать поведение пользователя и пр. В общем, это более сложная и масштабная система, которая не помещалась в ранее принятые бюджет и сроки.
А поскольку бизнес-мониторинг опирается на данные мониторинга инфраструктуры, то его нельзя построить, пока не будет готов мониторинг первого уровня — инфраструктурного. Аргументы рассыпались в прах о настойчивость заказчика. Он стоял на своем и отказывался принимать работы по ТЗ №1. На совещаниях уже искрило. Далее кейс развивался так:
Алексей Пастухов, руководитель проектов «Инфосистемы Джет»
habr.com
Лично я считаю конфликты злом. Пусть гуру бизнес-коммуникаций говорят, что это такой же инструмент, как переговоры. Нет, конфликты отнимают время, могут безвозвратно испортить отношения и вгоняют в стресс. И я до последнего буду пытаться найти мирное решение. Но если уж алмаз режется алмазом, то с этим что-то нужно делать.
Стратегии поведения в конфликтах
Как ни странно, но все способы разрешения конфликта хороши, даже «подрыв» ситуации. Кроме политики выжженной земли, как в анекдоте, когда звонит молодая женщина и говорит: «— Мам, я в ужасе! У нас тут такая семейная сцена разыгралась! — Спокойно, дочка. В каждой семье возникают конфликты. — Да это я знаю. А с трупом что делать?»Для разных конфликтных ситуаций подходят разные стратегии их разрешения.
Сотрудничество
Круто, когда конфликт удается развернуть в диаметрально противоположное русло и обратить его энергию в конструктив. Сотрудничество становится хорошим выходом, если удается сплотить противников и выступить единым фронтом против общего врага — невыгодной ситуации.Однажды я участвовал в проекте, где нужно было интегрировать решение для автоматизации производственного процесса и ПО для обеспечения безопасности. Оба производителя софта уперлись в свою правоту: один вендор требовал соответствия своим практикам интеграции и хотел, чтобы второй адаптировал свои продукты под стандартный API. Другой не хотел делиться «тайнами разработки», потому что боялся кражи интеллектуальной собственности. Время шло, и никто из них не соглашался на компромисс. И вот в ходе очередных переговоров, когда от электрического напряжения в воздухе уже можно было заряжать электрокар, я взорвался. По градусу накала моя речь подошла бы для развязки в каком-нибудь эпическом блокбастере. Вняв ей, воины противоборствующих армий взялись бы за руки и закружились в танце. Не стесняясь в выражениях, я заявил, что оба вендора берегут свои продукты, как прошлогодний снег. И могут дальше жить с закрытыми глазами, гордиться своим ПО, не позволяя никому притронуться к нему, и терять рынок. Но если мы сейчас засунем подальше свою гордость и сделаем интеграцию, то каждая из сторон заработает и откроет для себя перспективы с подобными проектами. Фух! Мой пламенный спич возымел эффект. И за 15 минут мы договорились о совместном плане действий.
Соперничество
«Здоровые компромиссы превращают конфликты в хронические болезни». Поэтому иногда выручает не дипломатия, а выход на татами.Пример из жизни. Инженеры исполнителя и специалисты заказчика не могли найти общий язык, потому что команда «на той стороне поля» постоянно менялась, и каждая новая смена пыталась доказать свою правоту. Все, что было сделано «до прихода новой власти», обесценивалось. Страдал проект. Его сроки были многократно сорваны, а надежды на слияние в рабочем экстазе не было. Налаживать отношения мирным путем означало еще раз отодвинуть дату внедрения. Я решил пойти ва-банк — ведь в подобной ситуации проигрывали все. Подготовился, собрал данные и красивые графики и вышел на руководство компании.
Рассказал, как фирма теряет деньги из-за саботажа собственных специалистов, которые отстаивают свои представления о проекте. Денежные аргументы убедили заказчика дать нам возможность сделать работу по договору. К сожалению, отношения с некоторыми сотрудниками заказчика были испорчены... И это минус. Но проект удалось быстро завершить. И это преогромный плюс.
Соперничество — опасный способ поведения в конфликте. Но он подходит, когда затягивание времени на поиск компромисса погубит всех. Для мирного финала хорошо быть уверенным в том, что достижение результата окажется выигрышем для всех сторон. В то же время, готовясь вступать в соперничество, нужно принимать риски возможного проигрыша. Поэтому я бы не злоупотреблял подобным методом.
Уступки
Уступать в неважных для себя пунктах, чтобы не допустить конфронтации, — абсолютно разумная практика. И не нужно думать, что это удел слабых и неуверенных. Соглашаясь на требования другой стороны по непринципиальным для себя моментам, можно сэкономить много энергии для разрешения действительно важных вопросов.С уступками важно не переусердствовать. Иначе все, что смогут сказать о вас коллеги и партнеры: «А, да, это та биомасса, согласная на все. А пусть она еще вот это сделает».
Избегание
Пожалуй, из всего «меню» в конфликтологии уход от ссоры — самое сложное «блюдо». Эмоции обычно призывают нас принять бой.Наверняка вы вспомните пару случаев, когда точно знали, что «войнушка» не будет стоить потраченных на нее сил, и уходили от нее. Кроме того, избегание хорошо подключать в ситуациях, когда нужно выиграть время и затем перейти к другой стратегии — скажем, к сотрудничеству. У меня был случай, когда у заказчика менялась команда, и на фоне этого возникло противостояние. Прежняя команда согласовала задачу построения системы инфраструктурного мониторинга. Но в процессе работы пришла новая команда и выкатила свои пожелания к проекту. Теперь заказчику захотелось получить бизнес-мониторинг.
Эээ… Но ведь это решение более высокого уровня, и, кроме доступности железа и параметров работы систем, в нем важны и другие метрики. Например, скорость обработки запросов потребителя 24\7\365, отслеживание запросов и ответов через веб-форму или в интерфейсе мобильного приложения, а в современных реалиях — еще и UX\UI самих интерфейсов, способности систем предсказывать поведение пользователя и пр. В общем, это более сложная и масштабная система, которая не помещалась в ранее принятые бюджет и сроки.
А поскольку бизнес-мониторинг опирается на данные мониторинга инфраструктуры, то его нельзя построить, пока не будет готов мониторинг первого уровня — инфраструктурного. Аргументы рассыпались в прах о настойчивость заказчика. Он стоял на своем и отказывался принимать работы по ТЗ №1. На совещаниях уже искрило. Далее кейс развивался так:
- Мы попросили заказчика сформулировать, что он хочет получить в итоге. Так мы выиграли время на работы по ТЗ №1 и доработку бэкенда, чтобы уже наладить сбор данных и отобразить их во фронтэнде.
- Подготовили демонстрацию инфраструктурных метрик, чтобы показать вживую, как из этих данных собирать аналитику, которая в итоге ляжет в основу бизнес-мониторинга.
- На встрече презентовали фронтэнд и его возможности. А параллельно провели ликбез по мониторингу от «А» до «Я» на кейсах заказчика.
- Ответили на все вопросы заказчика. Это была поворотная точка нашего проекта. ЛПР заказчика понял, какой путь мы прошли в решении задач, и увидел, что еще нужно сделать для получения желаемого им результата.
Пять шагов выхода в мир
Как руководитель проектов, я привык переводить с технического на бизнесовый, бухгалтерский, айтишный и другие языки. Поэтому я уверен, что, имея дело с конфликтом, важно «выходить из чума» — не зацикливаться на своей позиции. Обычно выйти из противостояния получается за пять шагов.- Шаг 1. Отделить ситуацию и свои мысли и чувства по поводу нее. Мы часто принимаем на свой счет действия коллег и партнеров, хотя, воистину, они больше имеют отношения к их личностям, чем к нам. Вообще, если снять доспехи с противника и перестать думать о нем, как о враге, — уже с этого может начаться диалог. В этом мне помогают два простых вопроса: «А в чем мой оппонент прав полностью или частично?» и «Какие достоинства у его позиции?»
- Шаг 2. Понять цели и/или претензии другой стороны. Может оказаться, что люди неверно поняли друг друга, и ваши приоритеты не враждебны, а едины. Легко сказать, трудно сделать. Окружающие не всегда в открытую высказывают свои истинные мысли и опасения. И задачка сводится к тому, чтобы за словами увидеть реальный посыл.
- Шаг 3. Не вестись на деструктивные приманки. У конфликта энергия торнадо. В свою воронку он готов затянуть новых участников, все вчерашние «а вот в прошлый раз вы…». Поэтому так важно держать фокус и не уходить от главной линии переговоров. Сюда же стоит отнести и свое собственное желание доказать оппоненту его неправоту. Точно не стоит этого делать, даже если это так. Противоположная сторона должна иметь возможность сохранить лицо, иначе как договариваться с тем, кто потерял всякий интерес к предмету обсуждения?
- Шаг 4. Использовать любые способы, которые помогают снизить градус конфликта или отвлечь людей для перезагрузки. Это не про «забыли, проехали». Конфликты изрядно выматывают, а чтобы договориться, нужна энергия. Поэтому перерывы в сражениях нужны, чтобы прийти в себя и иметь возможность начать с чистого листа, когда страсти несколько поутихли.
- Шаг 5. Предлагать переговоры. Здесь обычно помогает честность и открытость. Как правило, если беседа начинается с того, что выкладываются все карты и показываются потери всех сторон в случае затяжной конфронтации, начинается конструктив.
Алексей Пастухов, руководитель проектов «Инфосистемы Джет»
Конфликты в проектах: не принимайте мою доброту за слабость
В бизнесе конфликты не похожи на сцены из фильмов. Никто не кричит с красным лицом (ладно, бывает). Через переговорную не летают стаканы с водой и канцелярия (ок, и такое случается). Но накал страстей...
habr.com