Зарегулировать команду по самое не хочу или растить свободный творческий коллектив? Осторожнее — можно столкнуться с неочевидными последствиями.
Мы делаем систему управления проектами YouGile, сейчас у нас 20 тысяч активных пользователей. Часто общаемся с клиентами — обычно созваниваемся, иногда проводим опросы.
В этот раз обсудили микроменеджмент. Оказалось, что размер компании на эффективность сотрудников не влияет. И декомпозиция задач здесь не при чём. И даже контроль рабочего времени.
Тогда мне стало интересно: откуда на самом деле берутся проблемы с проектами? И есть ли какие-то специфические болячки, от которых страдают только «подконтрольные» или только «свободные» команды?
Можно было выбрать несколько вариантов
Анкеты поровну распределились между топ-менеджерами, руководителями среднего звена и исполнителями. Отвечают по-разному — нельзя сказать, что все руководители самостоятельные, а исполнителей всегда контролируют.
По этим показателям я смотрел на успешность команд. Победители реже срывают сроки и чаще попадают в намеченный результат, а неудачники — наоборот.
На этом можно было бы завершить опрос, но я решил поискать проблему в другом месте. Что, если дело не в излишнем контроле сотрудников, а в том, принято ли в команде обсуждать работу?
Тогда я заметил, что чаще всего учёт задач организован по одной из трёх схем. Вместе они покрывают 90% всех случаев.
Самоуправление: 45% опрошенных чаще сами ставят себе задачи и сами же их закрывают — таск-трекер используется как записная книжка.
Контроль: 25% чаще получают задачи от вышестоящих менеджеров, а потом отправляют их на проверку. При этом задача может спускаться в виде, который предполагает самостоятельную декомпозицию.
Цепочка: 20% получают задачи «сбоку» — из других отделов или с предыдущих этапов производства. Прямого контроля сверху нет — выполненная задача либо отправляется на следующий этап, либо закрывается.
Что я увидел после анализа ответов:
Допустим, сотрудника попросили самостоятельно задизайнить сайт. На этом участие менеджера окончено — дизайнер сам выберет решение и сам скажет, когда задача будет выполнена. Если он при этом не понимает, чего от него ждут, получится дизайн ради дизайна: сайт красивый, а конверсия где?
Или обратная ситуация: исполнитель всё понимает и ориентируется на бизнес-показатели, но у менеджера изначально завышенные ожидания. Они не обсудили их на берегу — и результат снова не тот.
Жёсткая вертикаль власти не всегда даёт исполнителям возможность для обратной связи. Когда задачи спускаются сверху, дедлайн проставляет менеджер. Если он неправильно оценил сроки, работник окажется в ситуации «соглашайся или дурак» — нужно иметь мужество, чтобы отказать.
Кроме того, в излишне контролируемых командах у сотрудников может падать мотивация. Скучно работать, когда не можешь ни на что повлиять.
Повысить прозрачность сложно, потому что приходится перекладывать рельсы, по которым бизнес уже идёт. Быстрых советов на этот счёт у меня нет.
Но важно понимать, что нехватка прозрачности — это тоже про общение:
Прозрачность у такой доски нулевая. Не видно, чем сейчас занят Саша: ищет отель или покупает билеты
Повысить прозрачность можно, разделив работу каждого ассистента на этапы. Но зачем?
Конкретно эта доска нужна не для того, чтобы анализировать работу ассистентов. Намного важнее, чтобы начальник мог быстро раскидать задачи одним пальцем — и для этого три колонки подходят лучше, чем девять.
Здесь прозрачность нужна: Саша и Петя находятся в одной производственной цепочке
В целом это похоже на то, что мы видим при внедрении нашей системы. Чтобы учёт задач приносил пользу, внутри трекера должно идти естественное общение: сотрудники задают вопросы, отвечают на них, подкидывают друг другу идеи.
Если в команде недостаточно общения — она может быть насколько угодно свободной и творческой, но эффективности не будет. Вопрос не в том, как бы усилить контроль или сделать сотрудников более самостоятельными. Намного важнее, сможете ли вы затянуть их в рабочее общение.
Источник статьи: https://habr.com/ru/post/561844/
Мы делаем систему управления проектами YouGile, сейчас у нас 20 тысяч активных пользователей. Часто общаемся с клиентами — обычно созваниваемся, иногда проводим опросы.
В этот раз обсудили микроменеджмент. Оказалось, что размер компании на эффективность сотрудников не влияет. И декомпозиция задач здесь не при чём. И даже контроль рабочего времени.
Тогда мне стало интересно: откуда на самом деле берутся проблемы с проектами? И есть ли какие-то специфические болячки, от которых страдают только «подконтрольные» или только «свободные» команды?
Кого спрашивали
Пока мы проанализировали 40 компаний. Выборка небольшая, но уже есть промежуточные результаты, которые хочется обсудить.Анкеты поровну распределились между топ-менеджерами, руководителями среднего звена и исполнителями. Отвечают по-разному — нельзя сказать, что все руководители самостоятельные, а исполнителей всегда контролируют.
О чём спрашивали
В первую очередь меня интересовал контроль сотрудников:- Как вы получаете новые задачи?
- Вы сами закрываете выполненные задачи или отправляете их на проверку?
По этим показателям я смотрел на успешность команд. Победители реже срывают сроки и чаще попадают в намеченный результат, а неудачники — наоборот.
Что выяснили
Мои предположения не оправдались: никто не кошмарит сотрудников тайм-трекерами со скриншотами экрана. 88% исполнителей сами декомпозируют свои задачи, а многие даже закрывают их без проверки — микроменеджмента в большинстве компаний нет.На этом можно было бы завершить опрос, но я решил поискать проблему в другом месте. Что, если дело не в излишнем контроле сотрудников, а в том, принято ли в команде обсуждать работу?
Тогда я заметил, что чаще всего учёт задач организован по одной из трёх схем. Вместе они покрывают 90% всех случаев.
Самоуправление: 45% опрошенных чаще сами ставят себе задачи и сами же их закрывают — таск-трекер используется как записная книжка.
Контроль: 25% чаще получают задачи от вышестоящих менеджеров, а потом отправляют их на проверку. При этом задача может спускаться в виде, который предполагает самостоятельную декомпозицию.
Цепочка: 20% получают задачи «сбоку» — из других отделов или с предыдущих этапов производства. Прямого контроля сверху нет — выполненная задача либо отправляется на следующий этап, либо закрывается.
Что я увидел после анализа ответов:
- Самоуправляемые сотрудники чаще выдают результат хуже ожидаемого.
- Контролируемые команды гораздо чаще затягивают сроки.
- В цепочках чаще возникают проблемы с прозрачностью (не видно, на какой стадии проект и что с ним происходит).
1. Самостоятельные сотрудники не оправдывают ожиданий
Когда сотрудники сами планируют работу, менеджерам труднее донести до них, каким должен быть результат.
Допустим, сотрудника попросили самостоятельно задизайнить сайт. На этом участие менеджера окончено — дизайнер сам выберет решение и сам скажет, когда задача будет выполнена. Если он при этом не понимает, чего от него ждут, получится дизайн ради дизайна: сайт красивый, а конверсия где?
Или обратная ситуация: исполнитель всё понимает и ориентируется на бизнес-показатели, но у менеджера изначально завышенные ожидания. Они не обсудили их на берегу — и результат снова не тот.
2. Контроль затягивает сроки
Если в контролируемых командах общения больше, то почему они чаще срывают дедлайны? Дело в том, что иногда общение идёт в одну сторону — сверху вниз.
Жёсткая вертикаль власти не всегда даёт исполнителям возможность для обратной связи. Когда задачи спускаются сверху, дедлайн проставляет менеджер. Если он неправильно оценил сроки, работник окажется в ситуации «соглашайся или дурак» — нужно иметь мужество, чтобы отказать.
Кроме того, в излишне контролируемых командах у сотрудников может падать мотивация. Скучно работать, когда не можешь ни на что повлиять.
3. Люди путаются в производственных цепочках
70% опрошенных считают, что работа в их компаниях идёт недостаточно прозрачно. Но чаще всего проблемы с прозрачностью возникают в длинных производственных цепочках.Повысить прозрачность сложно, потому что приходится перекладывать рельсы, по которым бизнес уже идёт. Быстрых советов на этот счёт у меня нет.
Но важно понимать, что нехватка прозрачности — это тоже про общение:
- У сотрудников закрыт доступ к другим участкам производства. Как в случае с рабочим на конвейере — ему трудно понять, как конкретно его гайка влияет на результат.
- Сотрудники разных отделов не общаются в комментариях или чате, когда передают задачи. Между ними как будто стена.
Повысить прозрачность можно, разделив работу каждого ассистента на этапы. Но зачем?
Конкретно эта доска нужна не для того, чтобы анализировать работу ассистентов. Намного важнее, чтобы начальник мог быстро раскидать задачи одним пальцем — и для этого три колонки подходят лучше, чем девять.
Дело в общении
Компании с низкими показателями успеха объединяет одно: их сотрудники недостаточно общаются друг с другом.В целом это похоже на то, что мы видим при внедрении нашей системы. Чтобы учёт задач приносил пользу, внутри трекера должно идти естественное общение: сотрудники задают вопросы, отвечают на них, подкидывают друг другу идеи.
Если в команде недостаточно общения — она может быть насколько угодно свободной и творческой, но эффективности не будет. Вопрос не в том, как бы усилить контроль или сделать сотрудников более самостоятельными. Намного важнее, сможете ли вы затянуть их в рабочее общение.
Источник статьи: https://habr.com/ru/post/561844/