Меня зовут Александр Зуев, я Development Manager в SimCorp — международной продуктовой IT-компании, которая является поставщиком интегрированных решений для управления инвестициями.
Согласно отзывам наших сотрудников (в том числе и на DOU), компании удалось создать атмосферу взаимопонимания и поддержки, в которой комфортно работать, и где тебя слышат. Об этом говорят и результаты исследований, проведенных среди команды:
В основном мы не переключаемся между проектами, а работаем над одним продуктом — ПО, которое используют международные финансовые учреждения и инвестиционные фонды. Поэтому каждый член команды четко понимает специфику продукта, для чего мы его создаем, и свою роль в этом процессе. Благодаря этому формируется чувство причастности к чему-то большему, и это, безусловно, положительно отражается на взаимоотношениях внутри команды и корпоративной культуре.
Но чувство причастности — не единственное, что формирует в компании атмосферу взаимоподдержки, ответственности друг за друга и за результат. Я расскажу, какие подходы мы используем в работе, чтобы поддерживать максимально здоровое взаимодействие.
Команды работают по методике Scrum — это позволяет им принимать большой спектр решений, в частности, контролировать свою продуктивность.
Все это позволяет не использовать директивный контроль, а в большей степени просто поддерживать и улучшать процессы. Поэтому большую часть своего времени я занимаюсь не организацией своих команд, а работаю над инициативами, направленными на развитие существующих процессов и расширение зоны влияния членов команд.
Конечно, бывают моменты, когда командам непросто договориться. Мой отдел работает по модели «команд на саппорте». В течение спринта одна команда берет на себя все ошибки, в то время как все остальные команды фокусируются на работе над беклогом. А со следующего спринта эта роль достается другой команде.
Иногда команда не успевает закрыть все задачи, пришедшие с саппорта, и передает часть работы над ошибками следующей. Мы долго не могли наладить процесс так, чтобы команды не срывали сроки выполнения задач, но в то же время, не перекидывали непроработанные ошибки своим преемникам. Ведь одни считали, что важнее уложиться в сроки и вовремя перейти к запланированной работе над беклогом, а другие — что важнее оставить после себя «чистую кухню», потратив чуть больше времени, но проработав все ошибки и баги.
В итоге пришли к компромиссу, что передавать можно только те ошибки, которые поступили в последние два дня спринта, а все, что появилось раньше, команда должна доработать самостоятельно.
Кто-то может сказать, что внедрение новых правил — не совсем по agile, но это тот случай, когда взаимопомощь в виде перебрасывания накопившихся ошибок с одной команды на другую не позволяет увидеть причину проблемы и быстро ее решить. Важно понимать, что умение признавать, что что-то идет не так, как ожидалось — один из принципов agile-подхода.
Также иногда случается так, что Scrum-мастер начинает больше беспокоиться о комфорте своей команды, нежели об эффективности общей стратегии, и ставит интересы своих подопечных выше интересов всего подразделения. А для Scrum-мастера очень важно умение видеть общую картину, а не только перспективы локальной оптимизации, и доносить своей команде важность не всегда комфортных для нее решений.
Моя задача — помочь ребятам посмотреть на ситуацию в разрезе более долгосрочной перспективы и системного мышления. Поэтому значительную часть своего времени я посвящаю коуч-сессиям со Scrum-мастерами, но в то же время стараюсь без лишней необходимости не вмешиваться в жизнь и динамику команд напрямую.
Даже когда я понимаю, что действовал бы иначе, я все равно позволяю сотрудникам пробовать добиться цели по-своему. И когда у ребят все получается — я по-настоящему этому радуюсь. Если менеджмент будет контролировать каждое решение, работники никогда не научатся брать на себя ответственность. Тогда с локальным лидерством придется попрощаться, а без него невозможно развивать доверие и автономию в команде.
Свобода действий при четком понимании общих целей очень важна, так как приводит к автономности, повышению мотивации и здоровой атмосфере в команде.
Необходимо помогать работникам в профессиональном и личностном развитии, поддерживать их инициативы и идеи. Ведь тот, кто сейчас принимает первые важные решения и берет на себя ответственность на своем локальном уровне, через несколько лет будет занимать лидерские позиции на более высоких ступенях.
Конечно, порой сложно убедить руководство в необходимости модернизации и важности инициатив, которые хотят продвигать разработчики. Поскольку у продакт менеджмента стоит задача отдавать готовый продукт в обусловленные сроки, для них каждый девелопер, который неожиданно выпал из кодинга и, условно говоря, на неделю пошел развивать идею, которая может принести результат, а может и нет — это большой риск.
Например, у нас была ситуация, когда разработчики хотели сделать проект на новой технологии, но им не разрешали, потому что не было гарантии, что им удастся быстро и успешно реализовать эту идею. Поэтому ребята использовали время, зарезервированное для инноваций и обучения, чтобы создать пилотный образец и продемонстрировать преимущества нового функционала. Увидев демо, менеджмент пришел в восторг и позволил девелоперам довести разработку всего проекта на новой технологии.
Однако часто бизнес вынужден работать по жестким правилам, поэтому не все инициативы удается реализовать из-за нехватки времени и ресурсов. Тем не менее, если есть возможность выделить время на проработку идеи, я всегда ее поддержу, так как это реализация потенциала сотрудников, и также инвестиция в будущее компании.
Я всегда стараюсь придумать оптимальное решение и найти, где и как сотрудник сможет лучше раскрыть себя, а компания получит от этого пользу. Поэтому когда кандидаты на интервью спрашивают, кем у нас можно стать через пять лет, я отвечаю: «Кем вы захотите». И это правда. Так как в основном все зависит от инициативы сотрудника.
Я считаю, что счастье на работе напрямую связано с возможностью нормально реализовать себя как личность. Чтобы не было такого, что ты работаешь лишь для того, чтобы заработать денег и когда-нибудь в будущем наконец заняться своим любимым делом. Важно ценить личные интересы человека и пытаться совместить их с интересами компании.
Бывают ситуации, когда это невозможно, но чаще всего какие-то варианты есть. И если хотя бы несколько часов в неделю человек сможет заниматься тем, что его искренне интересует — это уже что-то. Например, некоторые наши сотрудники реализуются как преподаватели и коучи, а другие — как организаторы внутренних корпоративных программ.
Зачем это компании, если она платит человеку за работу, а не за какие-то дополнительные активности? Часто это помогает повысить уровень мотивации сотрудников и как результат — продуктивность и качество их работы. А еще возможность проявить себя в разных направлениях способствует тому, что люди задерживаются в компании надолго. Также это шанс найти новые направления и инициативы, которые могут улучшить работу компании и раскрыть будущих лидеров.
Переход на удаленную работу немного усложнил процесс поддержания командного духа и взаимодействия. Ведь если раньше люди постоянно видели друг друга в офисе и могли обсуждать как рабочие проблемы, так и позитивные моменты, связанные с работой и не только, то сейчас редко кто созванивается просто, чтобы похвалить друг друга и поделиться новостями.
Чаще необходимость в коммуникации возникает, когда что-то пошло не так, и нужно срочно исправлять ошибки. Естественно, что это создает некий негативный контекст. Очень важно уделять время не только кризисной коммуникации, но и обсуждению успехов и каких-то личных тем. Поэтому переход на гибридный формат работы в офисе и удаленно является здоровым компромиссом для поддержания командного духа.
Также работа по методике Scrum предусматривает проведение фидбэк-сессий и ретро-митингов, направленных на поиск возможных улучшений в команде и за ее пределами. Однако не стоит превращать такие инструменты в погоню за цифрами.
В случае конфликта в команде я прежде всего разбираюсь, что лежит в его основе, а потом могу провести коучинг-встречи отдельно с каждой стороной. Я знаю о техниках фасилитации, когда руководитель встречается сразу со всеми участниками конфликта, но иногда встречи один на один целесообразнее, поскольку дают больше шансов выйти на тот уровень доверия, который поможет найти мотив конфликта и его решение. Тогда как в условиях фасилитации обе стороны могут надеть несколько слоев защиты и так и не открыться.
dou.ua
Согласно отзывам наших сотрудников (в том числе и на DOU), компании удалось создать атмосферу взаимопонимания и поддержки, в которой комфортно работать, и где тебя слышат. Об этом говорят и результаты исследований, проведенных среди команды:
- 88% считают, что в SimCorp им обеспечивают гибкие условия работы и предоставляют все необходимое для обучения и развития;
- 89% знают, как их работа влияет на достижение целей компании;
- 15% работают в компании более 14 лет, а средняя продолжительность работы в команде — 5 лет.
В основном мы не переключаемся между проектами, а работаем над одним продуктом — ПО, которое используют международные финансовые учреждения и инвестиционные фонды. Поэтому каждый член команды четко понимает специфику продукта, для чего мы его создаем, и свою роль в этом процессе. Благодаря этому формируется чувство причастности к чему-то большему, и это, безусловно, положительно отражается на взаимоотношениях внутри команды и корпоративной культуре.
Но чувство причастности — не единственное, что формирует в компании атмосферу взаимоподдержки, ответственности друг за друга и за результат. Я расскажу, какие подходы мы используем в работе, чтобы поддерживать максимально здоровое взаимодействие.
Автономия команд
Мы работаем по гибкой agile-модели, в условиях которой автономные команды в координации с другими командами подразделения способны самостоятельно принимать важные решения и нести за них ответственность. Безусловно, есть общая стратегия, которую формирует топ-менеджмент, но нам удалось наладить процессы так, что автономия на местах действительно существует.Команды работают по методике Scrum — это позволяет им принимать большой спектр решений, в частности, контролировать свою продуктивность.
Все это позволяет не использовать директивный контроль, а в большей степени просто поддерживать и улучшать процессы. Поэтому большую часть своего времени я занимаюсь не организацией своих команд, а работаю над инициативами, направленными на развитие существующих процессов и расширение зоны влияния членов команд.
Конечно, бывают моменты, когда командам непросто договориться. Мой отдел работает по модели «команд на саппорте». В течение спринта одна команда берет на себя все ошибки, в то время как все остальные команды фокусируются на работе над беклогом. А со следующего спринта эта роль достается другой команде.
Иногда команда не успевает закрыть все задачи, пришедшие с саппорта, и передает часть работы над ошибками следующей. Мы долго не могли наладить процесс так, чтобы команды не срывали сроки выполнения задач, но в то же время, не перекидывали непроработанные ошибки своим преемникам. Ведь одни считали, что важнее уложиться в сроки и вовремя перейти к запланированной работе над беклогом, а другие — что важнее оставить после себя «чистую кухню», потратив чуть больше времени, но проработав все ошибки и баги.
В итоге пришли к компромиссу, что передавать можно только те ошибки, которые поступили в последние два дня спринта, а все, что появилось раньше, команда должна доработать самостоятельно.
Кто-то может сказать, что внедрение новых правил — не совсем по agile, но это тот случай, когда взаимопомощь в виде перебрасывания накопившихся ошибок с одной команды на другую не позволяет увидеть причину проблемы и быстро ее решить. Важно понимать, что умение признавать, что что-то идет не так, как ожидалось — один из принципов agile-подхода.
Также иногда случается так, что Scrum-мастер начинает больше беспокоиться о комфорте своей команды, нежели об эффективности общей стратегии, и ставит интересы своих подопечных выше интересов всего подразделения. А для Scrum-мастера очень важно умение видеть общую картину, а не только перспективы локальной оптимизации, и доносить своей команде важность не всегда комфортных для нее решений.
Моя задача — помочь ребятам посмотреть на ситуацию в разрезе более долгосрочной перспективы и системного мышления. Поэтому значительную часть своего времени я посвящаю коуч-сессиям со Scrum-мастерами, но в то же время стараюсь без лишней необходимости не вмешиваться в жизнь и динамику команд напрямую.
Доверие и локальное лидерство
Мы заинтересованы в том, чтобы слышать разные мнения. Любой сотрудник может предложить изменения или улучшения, и если идея интересная — получить одобрение опробовать ее в работе. Такие, казалось бы, незначительные детали дают людям понимание, что они — важная часть трансформации компании, ее стратегии и будущего.Даже когда я понимаю, что действовал бы иначе, я все равно позволяю сотрудникам пробовать добиться цели по-своему. И когда у ребят все получается — я по-настоящему этому радуюсь. Если менеджмент будет контролировать каждое решение, работники никогда не научатся брать на себя ответственность. Тогда с локальным лидерством придется попрощаться, а без него невозможно развивать доверие и автономию в команде.
Свобода действий при четком понимании общих целей очень важна, так как приводит к автономности, повышению мотивации и здоровой атмосфере в команде.
Необходимо помогать работникам в профессиональном и личностном развитии, поддерживать их инициативы и идеи. Ведь тот, кто сейчас принимает первые важные решения и берет на себя ответственность на своем локальном уровне, через несколько лет будет занимать лидерские позиции на более высоких ступенях.
Конечно, порой сложно убедить руководство в необходимости модернизации и важности инициатив, которые хотят продвигать разработчики. Поскольку у продакт менеджмента стоит задача отдавать готовый продукт в обусловленные сроки, для них каждый девелопер, который неожиданно выпал из кодинга и, условно говоря, на неделю пошел развивать идею, которая может принести результат, а может и нет — это большой риск.
Например, у нас была ситуация, когда разработчики хотели сделать проект на новой технологии, но им не разрешали, потому что не было гарантии, что им удастся быстро и успешно реализовать эту идею. Поэтому ребята использовали время, зарезервированное для инноваций и обучения, чтобы создать пилотный образец и продемонстрировать преимущества нового функционала. Увидев демо, менеджмент пришел в восторг и позволил девелоперам довести разработку всего проекта на новой технологии.
Однако часто бизнес вынужден работать по жестким правилам, поэтому не все инициативы удается реализовать из-за нехватки времени и ресурсов. Тем не менее, если есть возможность выделить время на проработку идеи, я всегда ее поддержу, так как это реализация потенциала сотрудников, и также инвестиция в будущее компании.
Широкие возможности для профессионального и личностного развития
Каждый сотрудник знает, что можно расти в разных направлениях — не только вглубь непосредственной специализации, но и через реализацию других своих навыков. Допустим, в моей команде есть девелопер, которому комфортно в разработке, но в то же время он круто коммуницирует с людьми, разбирается в том, где и какие нужны изменения, и понемногу начинает брать на себя все больше инициатив по этой части. Тогда я начинаю размышлять, не предложить ли ему другую позицию — например, Scrum-мастера.Я всегда стараюсь придумать оптимальное решение и найти, где и как сотрудник сможет лучше раскрыть себя, а компания получит от этого пользу. Поэтому когда кандидаты на интервью спрашивают, кем у нас можно стать через пять лет, я отвечаю: «Кем вы захотите». И это правда. Так как в основном все зависит от инициативы сотрудника.
Я считаю, что счастье на работе напрямую связано с возможностью нормально реализовать себя как личность. Чтобы не было такого, что ты работаешь лишь для того, чтобы заработать денег и когда-нибудь в будущем наконец заняться своим любимым делом. Важно ценить личные интересы человека и пытаться совместить их с интересами компании.
Бывают ситуации, когда это невозможно, но чаще всего какие-то варианты есть. И если хотя бы несколько часов в неделю человек сможет заниматься тем, что его искренне интересует — это уже что-то. Например, некоторые наши сотрудники реализуются как преподаватели и коучи, а другие — как организаторы внутренних корпоративных программ.
Зачем это компании, если она платит человеку за работу, а не за какие-то дополнительные активности? Часто это помогает повысить уровень мотивации сотрудников и как результат — продуктивность и качество их работы. А еще возможность проявить себя в разных направлениях способствует тому, что люди задерживаются в компании надолго. Также это шанс найти новые направления и инициативы, которые могут улучшить работу компании и раскрыть будущих лидеров.
Жизнь вне работы
Как у руководителя подразделения, у меня есть бюджет на тимбилдинги. Я считаю, что они играют важную роль в сплочении команды — позволяют лучше узнать друг друга и уйти от впечатления, что мы обсуждаем исключительно рабочие дела и проблемы. Поэтому, если команда решит устроить турнир по покеру, поехать на дегустацию сыров или в горы, посетить музей или поиграть в настольные игры — я только за. Мне важно знать ребят из моих команд не как сотрудников, а как личностей.Переход на удаленную работу немного усложнил процесс поддержания командного духа и взаимодействия. Ведь если раньше люди постоянно видели друг друга в офисе и могли обсуждать как рабочие проблемы, так и позитивные моменты, связанные с работой и не только, то сейчас редко кто созванивается просто, чтобы похвалить друг друга и поделиться новостями.
Чаще необходимость в коммуникации возникает, когда что-то пошло не так, и нужно срочно исправлять ошибки. Естественно, что это создает некий негативный контекст. Очень важно уделять время не только кризисной коммуникации, но и обсуждению успехов и каких-то личных тем. Поэтому переход на гибридный формат работы в офисе и удаленно является здоровым компромиссом для поддержания командного духа.
Общение с командой
Дважды в год мы проводим глобальные опросы, которые позволяют отслеживать мотивацию сотрудников, качество их взаимодействия и т.д. В них принимают участие не менее 80% сотрудников, а после получения результатов менеджеры организовывают сессии с командами, чтобы обсудить самые горячие вопросы и понять, что можно изменить.Также работа по методике Scrum предусматривает проведение фидбэк-сессий и ретро-митингов, направленных на поиск возможных улучшений в команде и за ее пределами. Однако не стоит превращать такие инструменты в погоню за цифрами.
В случае конфликта в команде я прежде всего разбираюсь, что лежит в его основе, а потом могу провести коучинг-встречи отдельно с каждой стороной. Я знаю о техниках фасилитации, когда руководитель встречается сразу со всеми участниками конфликта, но иногда встречи один на один целесообразнее, поскольку дают больше шансов выйти на тот уровень доверия, который поможет найти мотив конфликта и его решение. Тогда как в условиях фасилитации обе стороны могут надеть несколько слоев защиты и так и не открыться.
Итоги
Вот пять советов, как создать атмосферу доверия в команде.- Забудьте про микроменеджмент, дайте командам возможность самостоятельно принимать решения в своей зоне ответственности и постоянно работайте над расширением этой зоны.
- Не давайте готовые ответы. Даже если вы уверены, что знаете, что и как нужно делать — позвольте другим нащупать собственный путь.
- Помогайте сотрудникам реализовывать свой потенциал: не втиснуть человека в нужную вам должность, а найти роль и/или инициативу, которая позволит максимально раскрыть потенциал человека.
- Уделяйте время неформальному общению — это поможет сотрудникам сделать работу органичной частью своей жизни.
- Регулярно общайтесь с каждым членом команды, чтобы понимать, удовлетворен ли он процессами, возможностями для роста и т.д.
DOU
DOU – Найбільша спільнота розробників України. Все про IT: цікаві статті, інтервʼю, розслідування, дослідження ринку, свіжі новини та події. Спілкування на форумі з айтівцями на найгарячіші теми та технічні матеріали від експертів. Вакансії, рейтинг IT-компаній, відгуки співробітників, аналітика...
dou.ua