В этой статье не будет ни слова о конкретной компании, но в то же время она агрегирует целый слой проблем и неожиданностей, с которыми можно столкнуться, работая с другими людьми. Пусть будет сборник историй, основанных строго на реальных событиях: немного страшных, немного поучительных, мало какие с хорошим концом. Всё как всегда — и от этой обыденности немного ёжит.
106 часов жизни за два года были отняты у каждого члена команды. 106 часов — это очень много: можно выучить английский уровня beginner, можно погулять и размять отёчные ноги удалёнщика, можно тупо поработать и принести ещё немного пользы команде. Менеджер просто не уважал чужое время, гонясь за собственными иллюзорными приоритетами, формальной эффективностью и бутафорским контролем. Кстати, ушёл он незаметно — точнее, просто перешёл в соседний проект. И ничего без него не развалилось и даже не шелохнулось. Знаете, почему? Потому что на нём ничего и не держалось, кроме утекающих в пропасть чужих часов.
Но бывает и иначе: появляется сотрудник с относительно весомыми полномочиями (начальник отдела, старший менеджер и т. д.) и начинает стягивать на себя ресурсы, время коллег, внимание руководителя. Все задачи делятся на две группы: его и не важные. Он находит вагон аргументов в пользу того, что именно его задачи серьёзные и нужные, им нужен абсолютный приоритет. Мотивация у таких сотрудников разная: реже всего — фанатичная преданность делу, чаще всего — желание защитить свои интересы и показать, что остальные просто не справляются. Если в компании ресурсы ограничены, рано или поздно случается так, что у этого сотрудника все задачи закрыты качественно и в срок, а остальные в пролёте, потому что не успели схватиться за необходимое: от времени и мозгов коллег до бюджета на развитие. И самое интересное, что коллеги оказываются в странной ситуации: вроде бы он проявил неуважение и просто наплевал на чужой труд, а вроде и претензии не предъявишь — работа-то сделана. По мне так, в малом бизнесе это одно из самых негативных и даже токсичных проявлений отношений. Руководитель должен помнить, что потворствуя и помогая своим управленческим ресурсом такому «эффективному эгоисту», он теряет огромный массив рабочих процессов.
Оля работала в службе поддержки, в соседнем отделе: обычный, ничем не примечательный саппортёр с синим дипломом иняза и навыками говорения на уверенном американском английском, полученными во время продажи жареного лука в парке Ричмонда по программе Work&Travel. Ушла в декрет, через два года вернулась в новом образе: чёрные волосы, чёрные ногти, яркая помада, злая, грозная. Стала «строить» всю службу поддержки, кричать, что все не так работают и только она права: в итоге двое уволились, одна ушла в отдел к Маше, пришли новые, готовые беспрекословно подчиняться Оле, которая выжила руководителя поддержки и правила единолично и безраздельно. Неожиданно в компании поползли слухи, что генеральный кричит на Машу, её стали часто видеть с опухшими глазами, в кабинете повисла тоскливая тишина. В очередную командировку на CES руководителем команды поехала Оля. Через три месяца Маша уволилась. Оля стала коммерческим директором. Когда я увольнялась с работы (во многом из-за отношений с Олей), я спросила генерального, почему он выбрал Олю и избавился от Маши. Ответ меня поразил: «Знаешь, я сам её немного боюсь — она своим поведением и имиджем гарантирует дисциплину и подчинение. Её все боятся, даже когда она просто мимо проходит». Вот так модель довольно токсичного поведения победила светлый ум и интеллект. Одно радует: все уволенные и пострадавшие устроились хорошо. А Оля сейчас сидит, командует, но уже без CES и прочих Елисейских Полей — санкции. Ну раз всех всё устраивает…
Кстати, кого боятся — того чаще и ненавидят, так уж работает психика человека.
Но Паша быстро оценил ситуацию и молчаливость Миши и стал выдавать его задачи и наработки за свои. Не учился у коллеги, не разбирался, не вникал, а просто представлял работу как командную или полностью свою. Довольно быстро Паша стал тимлидом и Миша попал в его полное подчинение, так они и работают до сих пор. Морали не будет, потому что конкретно в этой ситуации виноваты все: потворствующие Паше коллеги, невнимательный к высококлассному специалисту руководитель и, конечно, сам неуверенный в себе и не знающий своей цены и самоуважения Миша.
Герой этой истории умел казаться, потому что овладел пресловутыми софт скиллами в полной мере. Вот вам часть его лайфхаков, которые той команде удалось разгадать:
На самом деле, формулировка «незаменимых нет» — свидетельство неумения разговаривать и договариваться. По силе эмоций и «магии применения» она равна детскому «бе-бе-бе» или «чур, я в домике». Два слова снимают с руководителя ответственность за судьбу сотрудника, вне зависимости от предыдущих достижений, меры успешности и завершённых задач. Отвернулся, закрыл глаза — и как будто и нет ничего. Так общаться с опытным, хорошим сотрудником (повторюсь, плохим эти слова не говорят) не только верх неуважения к нему, но и, что самое страшное, фактор мощной демотивации для всех сотрудников: ведь завтра точно так же могут поступить с каждым из них. В кризисное время любой дополнительный фактор демотивации порождает страх и подталкивает к увольнению, что, конечно же, не несёт пользы ни для производительности, ни для отношений с клиентами и коллегами, ни для состояния компании в целом. Увы, я знаю, что любителей таких пафосных речей ничем не переубедить, но можно хотя бы посоветовать предъявлять более конкретные претензии, задавать вопросы, выяснять причины изменений, а ещё адекватно отдавать себе отчёт — а не придираешься ли ты лишь потому что тебе что-то показалось, или кто-то что-то шепнул. Прийти к этому — огромная победа над собой.
Рабочие отношения — мир взрослых людей, который не приемлет инфантилизма и настроенческого подхода. Да, все мы люди и в работе всегда есть место разным эмоциям (да хоть матом ругайтесь, если по делу и так принято), но они не должны обесценивать чужой труд, демотивировать и мешать работать. Именно в сочетании здоровых эмоций и профессионализма кроется ключ к успеху микрокоманды, команды, корпорации. Кто это понимает, тот, в принципе, преуспел. Последние три года показали это особенно выпукло.
habr.com
Истории, рассказанные нашими коллегами
Disclaimer: истории собраны из опыта разных людей, анонимизированы редактором. Все совпадения случайны. А если вам нужна мощная и безопасная CRM-система, она здесь. Простая облачная тикет-система там же ;-)106 часов жизни в руках монстра
Это был настоящий менеджер: с расписанными проектами, интерактивными досками на созвонах и вечно неактуальной и неисполнимой диаграммой Гантта. У него было много задач, но главной, конечно, была задача навести магию, чтобы никто не заподозрил, что он занимается ерундой. А что он мог делать, не имея ни айтишного образования, ни айтишного бэкграунда? Правильно, проводить созвоны и раздавать задачи разработчикам — они умные, сами поймут, что от них надо. На протяжении двух лет он собирал коллег раз в неделю и минимум один час тянул созвон за коннект: неважно, что не было новостей для обсуждения, неважно, что ретроспектива укладывалась в 10 минут. Нужен был сакральный час, внутри которого кто-то чавкал, кто-то пытался делать работу, и непременно целыми минутами висела тишина.106 часов жизни за два года были отняты у каждого члена команды. 106 часов — это очень много: можно выучить английский уровня beginner, можно погулять и размять отёчные ноги удалёнщика, можно тупо поработать и принести ещё немного пользы команде. Менеджер просто не уважал чужое время, гонясь за собственными иллюзорными приоритетами, формальной эффективностью и бутафорским контролем. Кстати, ушёл он незаметно — точнее, просто перешёл в соседний проект. И ничего без него не развалилось и даже не шелохнулось. Знаете, почему? Потому что на нём ничего и не держалось, кроме утекающих в пропасть чужих часов.
Я плюю на ваши задачи
Это параллельные прямые не пересекаются, да и то в евклидовой геометрии, а вот задачи сотрудников одной компании пересекаются, переплетаются, соприкасаются, а то и находятся в депрессивной созависимости. В нормальной природе вещей это значит какое-то совместное исполнение работы, согласованность и очерёдность действий, аджайл там разный, скрам. Справедливости ради так чаще всего и бывает.Но бывает и иначе: появляется сотрудник с относительно весомыми полномочиями (начальник отдела, старший менеджер и т. д.) и начинает стягивать на себя ресурсы, время коллег, внимание руководителя. Все задачи делятся на две группы: его и не важные. Он находит вагон аргументов в пользу того, что именно его задачи серьёзные и нужные, им нужен абсолютный приоритет. Мотивация у таких сотрудников разная: реже всего — фанатичная преданность делу, чаще всего — желание защитить свои интересы и показать, что остальные просто не справляются. Если в компании ресурсы ограничены, рано или поздно случается так, что у этого сотрудника все задачи закрыты качественно и в срок, а остальные в пролёте, потому что не успели схватиться за необходимое: от времени и мозгов коллег до бюджета на развитие. И самое интересное, что коллеги оказываются в странной ситуации: вроде бы он проявил неуважение и просто наплевал на чужой труд, а вроде и претензии не предъявишь — работа-то сделана. По мне так, в малом бизнесе это одно из самых негативных и даже токсичных проявлений отношений. Руководитель должен помнить, что потворствуя и помогая своим управленческим ресурсом такому «эффективному эгоисту», он теряет огромный массив рабочих процессов.
Образ ведьмы
Жила-работала в компании Маша: буквальное дело, жила. Переработки как норма, фонтан идей, три проекта в работе, командировки, два рабочих языка в совершенстве. Многого не требовала, но должность коммерческого директора получила быстро и по справедливости. Сотрудники Машу любили, более того — при деспотичном генеральном коллеги оттаяли под её демократичным руководством. Такое положение дел и высокий энтузиазм не могли не сказаться на качестве работы: показатели росли, IT-продукт завоёвывал самые разные рынки, выручка выросла на 40%. Думаете, это та самая сказка с хорошим концом? Как бы не так!Оля работала в службе поддержки, в соседнем отделе: обычный, ничем не примечательный саппортёр с синим дипломом иняза и навыками говорения на уверенном американском английском, полученными во время продажи жареного лука в парке Ричмонда по программе Work&Travel. Ушла в декрет, через два года вернулась в новом образе: чёрные волосы, чёрные ногти, яркая помада, злая, грозная. Стала «строить» всю службу поддержки, кричать, что все не так работают и только она права: в итоге двое уволились, одна ушла в отдел к Маше, пришли новые, готовые беспрекословно подчиняться Оле, которая выжила руководителя поддержки и правила единолично и безраздельно. Неожиданно в компании поползли слухи, что генеральный кричит на Машу, её стали часто видеть с опухшими глазами, в кабинете повисла тоскливая тишина. В очередную командировку на CES руководителем команды поехала Оля. Через три месяца Маша уволилась. Оля стала коммерческим директором. Когда я увольнялась с работы (во многом из-за отношений с Олей), я спросила генерального, почему он выбрал Олю и избавился от Маши. Ответ меня поразил: «Знаешь, я сам её немного боюсь — она своим поведением и имиджем гарантирует дисциплину и подчинение. Её все боятся, даже когда она просто мимо проходит». Вот так модель довольно токсичного поведения победила светлый ум и интеллект. Одно радует: все уволенные и пострадавшие устроились хорошо. А Оля сейчас сидит, командует, но уже без CES и прочих Елисейских Полей — санкции. Ну раз всех всё устраивает…
Кстати, кого боятся — того чаще и ненавидят, так уж работает психика человека.
Ученье — свет, а неученью — зелёный свет
Программист Миша стал первым DevOps в крупной компании тогда, когда это слово ещё даже не упоминалось на Хабре: ему первому покорился Docker и Kubernetes, он шардировал базы и переводил весь прод на микросервисы, был не просто разработчиком, а инженером Linux. В нём всё было прекрасно, кроме двух вещей: он был очень молчаливым и очень медлительным (по факту, основательным). Программист Паша пришёл значительно позже, был сильно младше Миши и вообще разработчиком совершенно другой формации: гуглить и внедрять чужой код он умел гораздо быстрее, чем свой. Миша знал Docker изнутри, Паша пользовался контейнерами, Миша мог конфигурировать Linux, Паша брал готовые конфигурации, Миша долго отлаживал и тестировал, писал автотесты, Паша стремился как можно быстрее передать сборку тестировщикам. Но главное, что Паша выступал на конференциях, светился, был быстрым и активным. Конечно, Паша не был глуп и точно был хорошим работником, но по глубине включения в информацию проигрывал Мише с разгромным счётом. И вроде бы, ребята дополняли друг друга, что ещё надо?! Рабочая микрокоманда — это модно и эффективно.Но Паша быстро оценил ситуацию и молчаливость Миши и стал выдавать его задачи и наработки за свои. Не учился у коллеги, не разбирался, не вникал, а просто представлял работу как командную или полностью свою. Довольно быстро Паша стал тимлидом и Миша попал в его полное подчинение, так они и работают до сих пор. Морали не будет, потому что конкретно в этой ситуации виноваты все: потворствующие Паше коллеги, невнимательный к высококлассному специалисту руководитель и, конечно, сам неуверенный в себе и не знающий своей цены и самоуважения Миша.
Острые шипы софт скиллов
Собеседования шли полтора месяца: искали разработчика JavaScript, одного из двух. Важно было, чтобы сотрудник был достаточно профессиональным, сразу влился в работу и работал исключительно быстро, потому что продукт продавался на сегмент В2С и пользователи были максимально нелояльны к проблемам облачного приложения. Сейчас уже и не вспомнить, почему СТО отказался от проведения технических интервью с соискателями, выбирали, в основном, по рассказу о проектах и демонстрации Гитхаба (у кого был). Взяли разработчика: продвинутого, умного, сторонника open source, с хорошим пониманием бизнес-процессов. В процессе обсуждения его задач повысили стартовую ставку заработной платы на 30%, с первого дня подключили к ДМС, дали все права доступа к SVN и т. д. Казалось, все проблемы решены, но… что-то было не так. Казалось, он отлично работал, всегда немного задерживался, приходил чуть раньше, общался с коллегами из всех подразделений, всё время говорил о глубоком исследовании и называл отдел разработки гордым именем R&D. Но это казалось.Герой этой истории умел казаться, потому что овладел пресловутыми софт скиллами в полной мере. Вот вам часть его лайфхаков, которые той команде удалось разгадать:
- тратить время на рисёч (исследования, изучение рабочих проблем) — идеальный способ отложить выполнение задачи, ведь ты не прокрастинируешь, не пьёшь кофе, а напряжённо ищешь лучшие пути решения проблемы или создания идеального кода;
- бурно говорить на встречах, собирать созвоны и «митинги на лету», не забывать о ретроспективах — ведь так все видят твою заботу об общем деле, и даже немного чувствуют себя виноватыми, ведь они не говорят так много и не организуют встречи;
- ходить по отделам, потому что это не ты не работаешь, это они не предоставляют требуемый объем информации;
- приходить чуть раньше и уходить чуть позже (желательно руководителя или самого влиятельного сотрудника) — так ты демонстрируешь вовлечённость и готовность тратить на работу больше (даже если это 5-10 минут);
- быть сосредоточенным, но приветливым — так всем будет понятно, что ты безумно занят, но открыт миру, отвлекать как-то неловко;
- заставлять гордиться: команда R&D это тебе не отдел разработки, а поскольку гордость идёт от тебя, ты можешь рассчитывать на лучшее отношение.
Незаменимых нет
«Незаменимых у нас нет», — ах, как же я обожаю это высказывание времён оных. Как ни парадоксально, его очень любят вворачивать в разговор прогрессивные, молодые и очень модные руководители. Нередко именно после этих слов увольняются сотрудники, к которым они были обращены. При этом они гордо провожают уходящих сотрудников (почти всегда реально хороших!) и ждут новых — при этом забывая, что новые коллеги менее лояльны, дороже и требуют времени на адаптацию и погружение в работу (а вот пройдут ли они испытательный срок и захотят ли заменить «заменимых», вилами на воде писано).На самом деле, формулировка «незаменимых нет» — свидетельство неумения разговаривать и договариваться. По силе эмоций и «магии применения» она равна детскому «бе-бе-бе» или «чур, я в домике». Два слова снимают с руководителя ответственность за судьбу сотрудника, вне зависимости от предыдущих достижений, меры успешности и завершённых задач. Отвернулся, закрыл глаза — и как будто и нет ничего. Так общаться с опытным, хорошим сотрудником (повторюсь, плохим эти слова не говорят) не только верх неуважения к нему, но и, что самое страшное, фактор мощной демотивации для всех сотрудников: ведь завтра точно так же могут поступить с каждым из них. В кризисное время любой дополнительный фактор демотивации порождает страх и подталкивает к увольнению, что, конечно же, не несёт пользы ни для производительности, ни для отношений с клиентами и коллегами, ни для состояния компании в целом. Увы, я знаю, что любителей таких пафосных речей ничем не переубедить, но можно хотя бы посоветовать предъявлять более конкретные претензии, задавать вопросы, выяснять причины изменений, а ещё адекватно отдавать себе отчёт — а не придираешься ли ты лишь потому что тебе что-то показалось, или кто-то что-то шепнул. Прийти к этому — огромная победа над собой.
Рабочие отношения — мир взрослых людей, который не приемлет инфантилизма и настроенческого подхода. Да, все мы люди и в работе всегда есть место разным эмоциям (да хоть матом ругайтесь, если по делу и так принято), но они не должны обесценивать чужой труд, демотивировать и мешать работать. Именно в сочетании здоровых эмоций и профессионализма кроется ключ к успеху микрокоманды, команды, корпорации. Кто это понимает, тот, в принципе, преуспел. Последние три года показали это особенно выпукло.
Минус 106 часов жизни или шесть историй о неуважении
В этой статье не будет ни слова о конкретной компании, но в то же время она агрегирует целый слой проблем и неожиданностей, с которыми можно столкнуться, работая с другими людьми. Пусть будет сборник...
habr.com