Незаменимых нет. 10 опасных конфликтов в бизнесе

Stepan Mikulov

Administrator
Команда форума
Скажем прямо — бизнес иногда не заморачивается отношениями с персоналом и чётко разделяет вертикаль: есть топы, есть менеджеры среднего звена, есть рядовые сотрудники. И вовсе не обязательно топам слушать, чем живут сотрудники, а сотрудникам просить у топов каких-то мотивированных решений. Каждый делает свою работу на своём месте, компания живёт своей жизнью. Однако именно при таком раскладе копятся причины для типичных корпоративных конфликтов, которые могут значительно повлиять на работу компании, на её доходность и положение на рынке. Каждый такой конфликт бьёт по руководству и по сотрудникам одновременно, снижает степень доверия, рушит всё то, что в компаниях принято называть лояльностью, мотивацией и корпоративной культурой. Культура компании не в жарких корпоративах, она в умении оставаться людьми в любых условиях и уметь разговаривать вне зависимости от уровня руководителя и масштаба компании.

Так на самом ли деле незаменимых нет? Кто начальник, кто дурак? И токсичен ли угрюмый Java-разработчик, пославший на три буквы продакт менеджера?



Тысячи компаний, сотни тысяч сотрудников — а грабли у всех одинаковые
Disclaimer: статья написана сотрудником компании РегионСофт, мнение сотрудника может совпадать, а может не совпадать с мнением компании. Ну недостаточно нам разрабатывать RegionSoft CRM и другой софт для бизнеса — ещё и высказаться надо! А где, если не на Хабре?

Незаменимых нет!​


Этот старый офисный штамп — опасное и не до конца правдивое высказывание. На рынке труда, как и на любом другом, существует конкуренция: и действительно, можно легко и быстро найти практически любого сотрудника. Если вы сейчас не вспыхнули и не пошли писать гневный комментарий, значит вы не занимались подбором персонала. Потому что нифига это не легко и не быстро. Да, через ваше собеседование пройдут и 5, и 10, да хоть 20 соискателей, но большинство из них придут «просто потому что решил попробовать, а вдруг» и не будут иметь ничего общего с вашими потребностями (при этом запрашивая «от ста на старте»).

Когда руководитель использует в разговоре с подчинённым аргумент «незаменимых нет», он: а) портит отношения; б) показывает управленческую беспомощность; в) рискует потерять сотрудника (но, как ни странно, далеко не всегда этого хочет). Сотрудник не понимает такой аргументации — гораздо доходчивее было бы объяснить ему, в чём именно он провинился и какое поведение наиболее желаемое для руководителя.

4ead1438782cd0d92b700d2a52e60426.png


Чем опасна такая ситуация? В случае потери лояльности сотрудника или его увольнения компании придётся инициировать подбор нового кандидата, а это не только долго, но и дорого:

  • скорее всего, его заработная плата составит минимум 120% от зарплаты ушедшего коллеги (рынок изменился, специалист будет иметь другой профиль и проч.);
  • поиск, подбор и адаптация сотрудника также стоят денег (сумма зависит от уровня потребности, но как минимум придётся оплатить услуги сервисов размещения вакансий, минимальный welcome-пак, обучение и т.д.);
  • нет никаких гарантий, что новичок впишется в коллектив и планирует долго удержаться в компании (особенно это касается компаний малого бизнеса);
  • компания теряет деньги на неэффективности процессов, пока идёт обучение и пока новый сотрудник включается в работу;
  • уходящий сотрудник, особенно если это опытный специалист со стажем в компании, может сослужить добрую службу конкурентам, причём не топорно (например, уведя базу), а аккуратно и серьёзно (подходами, хорошей работой, грамотной конкурентной отстройкой и т.д.).

Если компания когда-то взяла сотрудника и он проработал в ней год, два, пять и больше, значит всех всё устраивало. Поэтому вместо обещаний понижения и криков про незаменимых, которых нет, лучше разобраться в причинах возникшей проблемы и найти выход. Или же, в случае тотального непонимания, расстаться на хорошей ноте и, например, «выторговать» обучение нового сотрудника и завершение проекта в обмен на дополнительный оклад при увольнении. Так дешевле во всех смыслах.

2. Я начальник — ты дурак​


Типичная болезнь менеджеров среднего звена и линейных руководителей (но и среди топов, конечно, встречается). Руководитель может быть деспотом и скандалистом, может быть наоборот мягким человеком, но при этом полностью разделять себя и своих подчинённых: он признаёт только своё мнение, другие мнения не могут существовать. Как правило, в их командах собираются слабые, инертные люди, не готовые, да и не желающие высказываться, проявлять инициативу. Такие подразделения и рабочие группы сильно просаживают состояние всей компании, поскольку в микрокоманде протекают негативные процессы регрессии и профессиональной деградации. Руководитель изначально ограничивает возможности своего отдела, своих сотрудников рамками своих собственных знаний.

Безусловно, это негативная история, с которой едва ли не каждый из нас сталкивался:

  • сам руководитель не развивается профессионально, а стагнирует;
  • сотрудники лишены мотивации и не готовы активно работать, их устраивает пассивная позиция;
  • сильные сотрудники не выдерживают и оказываются изгнанными из команды (с любимой формулировкой руководителя «он токсичный»);
  • руководитель затягивает все части процессов, завязанных на нём — ведь ему нужно подумать (он принимает решение, он анализирует, он забил, потому что он просто так может — выберите нужное).

Увы, бороться с этим положением вещей можно только увольнением/понижением «самого умного», поскольку он просто портит качество команды. Такое поведение свойственно людям, не уверенным в себе и своих знаниях, в своём опыте. Они опасаются потерять своё место и выдают себя за главного эксперта, убирая неугодных и умных ребят.

3. Ты начальник — я дурак​


Кажется, что это точная копия предыдущей ситуации. Нет. В этой ситуации руководитель может придерживаться абсолютно любого стиля управления, а вот его подчинённые выбирают свой неоригинальный стиль: перекладывать все решения на плечи руководителя (не путайте с согласованием и советом), не перечить, не дискутировать, не высовываться. Их рассуждения сводятся к двум тезисам: «Вот приедет барин, барин нас рассудит» и «Он больше получает, вот пусть за всё и отвечает». Самое страшное, что таких сотрудников очень трудно распознать и ещё труднее признать их негативное влияние. Это самые незаметные, исполнительные и спокойные сотрудники — пока на них подумаешь, бывает, даже не год пройдёт.

Так чем же они вредны? Работают и ладно. Всё правильно, на каком-то этапе эти «идеальные» подчинённые кажутся самыми комфортными сотрудниками и не вызывают ни одной претензии. Но рано или поздно начинают происходить неправильные процессы.

  • Пассивный сотрудник не обучается, не стремится расти, весь его рост — это его рабочие задачи и он накапливает ровно те знания, которые ему необходимы для минимально приемлемого качества задачи.
  • Без ошибок, экспериментов, попыток улучшения или усложнения процессов качество работы и бизнес-процессов не вырастет.
  • Перекладывание ответственности за принятие решений на плечи руководителя растягивает время реализации проекта, поскольку сотрудники отказываются что-то делать самостоятельно, а у руководителя одна голова (обычно).
  • Инертным сотрудникам не свойственна любознательность, они никогда не пойдут набивать шишки и искать что-то новое, пробовать (например, использовать новый язык программирования, стек, какие-то сторонние библиотеки для оптимизации работы и т.д.).

Быть хорошим исполнителем — почётно и важно, на исполнителях держится большая часть процессов, рутины и успеха компании. Быть инертным подчинённым равноценно затягиванию команды в болото. Ситуацию нельзя пускать на самотёк, важно научиться либо раскачивать таких сотрудников, находить их проблемы и вытаскивать инициативу, либо загружать их одними лишь рутинными задачами и исключать из ключевых бизнес-процессов. Они не обидятся, им безразлично.

4. Вот откроешь свой бизнес, там и покомандуешь​


От создателей «Вот будут свои дети, тогда узнаешь». Абсолютно странная аргументация, которая выдаётся сотруднику, когда руководитель не готов принять предложение. Хотите, покажу, как это звучит и как было бы неплохо ответить?

Предложение сотрудникаОтвет руководителяАдекватный ответ руководителя
Предлагаю использовать в работе Click House, она быстрая, удобная, масштабируемая.Вот откроешь свой бизнес, там и внедришь!Покажи бенчмарки, ты протестировал возможности, что там с отказоустойчивостью? Как она ведёт себя с жёсткими дисками?
Давайте дадим рекламу у блогеров. У нас недорогой и хороший крем для лица, там зайдёт, мне кажется.Вот откроешь свой бизнес, там хоть миллионы на рекламу сливай!Какие блогеры, есть расклад по аудитории, какая цена размещения? И да, проверь, чтобы подписчики были реальные, без накруток.

Эти примеры наглядно демонстрируют проблему и её возможное решение: нужно предлагать контрмеры и запрашивать конкретные вводные (ожидания, KPI проекта, окупаемость, параметры проекта), чтобы позволить сотруднику высказаться мотивированно. Да, все мы на каком-то этапе жизни и работы мечтаем и считаем себя новаторами (у некоторых это вообще не проходит) и рационализаторами, но при этом не видим особенностей бизнеса и возможных подводных камней. Задача руководителя — не жёстко подавить инициативу, а научить рассуждать, собирать информацию и предлагать не глобальные решения, а точечные, выверенные и эффективные проекты. Если отбрасывать предложения резко и немотивированно, можно потерять думающего, небезразличного сотрудника.

5. Ты токсичный, пошёл вон​


Слово «токсичный» (во всех своих вариациях — токсик, токс, токсер) настолько въелось в корпоративную среду, что начинаешь испытывать тошноту, только услышав его. Изначально его применяли по отношению к людям, с которыми действительно было очень тяжело: вечно недовольным, избегающим ответственности, критикующим без альтернативы и делающим работу трудной. Но постепенно поклонники квазипсихологии и «позитивного» подхода распространили это слово на всех коллег, которые кажутся им некомфортными, заставляют делать что-то расходящееся с их взглядами: предложил поработать на час больше — токсичный; буркнул, что занят — туда же; молчишь и пилишь свой код — токсик; сказал «ребят, так не делается, думаем ещё» — всё, предел токсичности. Эта позиция стала удобной для избавления от «мешающего» коллеги, морального подавления и восстановления коллектива против конкретного сотрудника. Самое страшное, что избавиться от ярлыка «токсичный» в рамках одного и того же рабочего окружения сложно: если вы начнёте «исправляться», это будете уже не вы, такая работа очень быстро надоест.

У меня для вас всех есть страшный секрет: токсичный — это агрессивный, вносящий раздор в коллектив, ленивый, плетущий интриги, оскорбляющий лично и срывающий командную работу чувак.

Если человек…

… угрюмо кодит и не отвечает на ваши вопросы мгновенно…

… абстрактно ругается матом или орёт матом на сервер…

… предлагает поактивнее поработать, а не болтать…

… устаёт от офисного щебета…

… предлагает крутые идеи и вовлекает коллег…

… опасается за информационную безопасность…

… относится к новеньким с подозрением…

… это не токсичный человек, это ранимый, активный, болеющий душой сотрудник. К нему очень легко найти подход: можно разделять ценности или просто не мешать и не реагировать на какие-то выпады, а иногда достаточно просто подключить его к активной командной работе, услышать, поспорить, обсудить — и всё, на все ваши вопросы он ответит вне очереди. Не теряйте злых и сердитых профессионалов — работайте с ними, иногда они стоят целого отдела.

a9850382e0d4a145db8877f9a30cca75.png


Коронавирус? Нет, просто коллектив токсичных глазами «позитивчиков» :)

6. Построй хрустальный мост, вот тебе кувалда​


Руководитель ждёт от каждого из нас приемлемого или качественного выполнения работы и это логично: он платит деньги за некие ваши способности и возможности, а значит, обмен должен быть относительно равноценным. Увы, нередко руководитель ставит задачу, которую невозможно выполнить в условиях ограниченности ресурсов, например, «разработать CRM на коленке» (без требований, ТЗ, выделенного времени и специфических средств разработки — тут вообще для него сюрприз, что это ещё и денег стоит) или опубликоваться в Forbes с пресс-релизом о выпуске линейки облицовочного кирпича бронзового цвета. Это большая боль малого бизнеса: требовать от сотрудников невыполнимых действий. Обычно в таких компаниях большая текучка кадров — сотрудники не выдерживают давления и неадекватных требований. Поскольку такая модель чаще всего связана с деспотизмом, договариваться с таким руководителем совершенно невозможно. Что делать в такой ситуации?

Руководителю Сотруднику
  • Сопоставлять ресурсы и желания, ставить выполнимые задачи.
  • Спрашивать сотрудников, сколько времени, сил и средств нужно им на выполнение каждой задачи: сотрудник на своём месте хорошо знает своё дело.
  • Планировать ресурсы заранее: раз в год с пересмотром раз в квартал.
  • Помнить, что бесплатно и быстро — это на самом деле дорого, а недорого — это либо долго, либо плохо.
  • Координировать важные задачи с командой, искать пути оптимизации объёма затрачиваемых ресурсов.
  • Уметь отказываться от убыточных и ресурсоёмких проектов, анализировать рынок и себя в нём.
  • Не принимать задачу на себя и заниматься героизмом, а аргументированно запросить ресурсы.
  • Планировать и уметь предоставить адекватный расчёт «стоимости» задачи (не обязательно в деньгах).
  • Заранее знать, что нужно для решения задачи, чтобы инициировать диалог прямо во время постановки задачи — это профессионально.
  • Быть готовым пойти на некоторые уступки и найти компромисс с руководителем.
  • Не отказываться «наотмашь», предлагать альтернативные пути решения (например, не «запилить CRM на коленке», а предложить купить готовую CRM и рассмотреть варианты её доработки).

7. Глухая оборона на своей позиции​


А вот эта черта свойственна сотрудникам. Каждый из нас занимает на работе какую-то позицию по ряду показателей: активности, образованию, опыту, продолжительности работы в компании и т.д. К этому всему примешивается свойственная человеку черта — подозрительность ко всему новому, к изменениям, новым алгоритмам (здесь можно было бы задвинуть про неокортекс и лимбическую систему, но дело далеко не только в них), страх потерять свой статус и преференции.

Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере автоматизации, а именно внедрения CRM-системы. Вот компания решает внедрить CRM и среди сотрудников начинается волнение:

  • руководитель отдела продаж переживает, что снизится его ценность для компании, боится потерять свой эксклюзивный пул клиентов, некоторые опасаются разоблачения «серых» схем продаж и откатов;
  • рядовые менеджеры по продажам опасаются усиления контроля и прозрачности ошибок, совершённых при общении с клиентами;
  • маркетологи начинают воевать с продажниками за право использования накопленных в системе данных;
  • саппорт чётко осознаёт, что его деятельность станет абсолютно прозрачной и накосячить и «спрятать» уже не получится;
  • системный администратор активно протестует, потому что понимает, что настройки, бесплатные консультации, вопросы внедрения — теперь его новые рабочие задачи, Cyberpunk 77 придётся подвинуть на нерабочее время.

То есть обычный рабочий инструмент, удобная программа задевает персональные интересы каждого сотрудника. Они предпринимают попытки бороться с ситуацией и уходить в глухую оборону с совершенно типичными характеристиками:

  • находить убедительные аргументы против нововведения;
  • искать по интернету негативные примеры и истории внедрения;
  • объединяться в группы, противостоящие изменениям;
  • агитировать позитивно и нейтрально настроенных сотрудников;
  • бойкотировать связанные с внедрением процессы.

В общем, формируются такие лобби-группы, что и органам власти не снились. Точно такая же история происходит с новыми системами управления проектов, парадигмами управления, новыми топ-менеджерами (а иногда и рядовыми сотрудниками) и даже с установкой новых рабочих ПК и выдачей служебных смартфонов. Уволить всех — не выход и несусветная глупость, наказать — сделать ещё хуже, работать директивно — вообще бесперспективная история.

c96d96afc64c123f8efbb6f2b1e8b7e9.png


Попредлагай ещё тут, рационализатор хренов!

Что делать?

  • Информировать. Подробно рассказывать о причинах принимаемых решений, делиться планом мероприятия по старту нововведения, запрашивать обратную связь, подробно отвечать на вопросы.
  • Управлять негативом. Находить в нововведениях преимущества и рассказывать о них сотрудникам, уведомлять на корпоративном портале. Хитрый ход: выделите не самые страшные недостатки и расскажите о них — так вы снизите градус негатива («ого, он/она видит риски, он думает о том, что не всё пройдёт гладко, прямо как мы»).
  • Находить зачинщиков и индивидуально беседовать, постепенно обращая их в адепты технологии или решения или хотя бы в нейтральных критиков. Обязательно разбирайтесь в мотивах зачинщиков до конца: если причина их сопротивления страх не разобраться, ревность или просто дурной характер, это одно, а если опасения за свои серые схемы и левые доходы — это другое, уже сфера информационной безопасности.
  • Мотивировать. Находить потенциальные бонусы для сотрудников, поощрять раннее принятие изменений, стимулировать быструю адаптацию (например, присвоить экспертные статусы таким сотрудникам).
  • Обучать. Хорошее обучение — залог быстрого принятия чего угодно: от agile до CRM-системы. Когда ты понял, с чем предстоит работать, почти все страхи и опасения разрушаются.
  • Работать совместно. Сотрудники должны принимать участие в принятии решения, внедрениях и т.д.: каждый в меру своей компетенции. Старайтесь советоваться с сотрудниками, слышать их позицию, а не насаждать решение сверху.

Главное в таком корпоративном конфликте: успокоиться и не уступать лоббистам. При соблюдении всех перечисленных правил успех в переговорах наступает быстро. Кстати, вот вам подтверждение наших слов из комментария iiwabor:

f7ed13ce6c5ae5f2b65140650f01fc75.png


Спасибо автору за историю! (Сам пост здесь)

8. К чёрту всё, неси продажи!​


Помните, как в сказках и мультфильмах были истории про булки, растущие на деревьях? В этом образе заложен глубокий управленческий смысл: часть менеджеров ничего не знают о процессах, о производстве, о разработке и полагают, что продукт появляется сразу готовым. Шутка. Но с долей правды: нередко руководители отрицают вклад всех, кроме того, кто продал, то есть непосредственно принёс деньги в компанию. Разработка, производство, саппорт, PR и маркетинг, Q&A — это всё какие-то линейные специалисты, которые что-то там делают, но святыня, вот она, сидит с настроенной сисадином гарнитурой в ухе и по скрипту от маркетолога рассказывает о продукте, созданном производственниками/разработчиками, который протестировали Q&A и о котором узнали из нативки, запущенной PR-менеджером. Но кого счёт — того и тапки.

Не отрицаю важности продаж и крутизны хороших продажников, это ключевая, последняя миля контакта с клиентом, лицо компании и т.д., но ценить только продажи — демотивация для всего коллектива. Во-первых, остальные сотрудники ощущают свою ненужность и подумывают об уходе, а во-вторых, возникает конфликт между отделом продаж и остальными. Например, отдел продаж осознаёт свои преференции и воспринимает всех остальных как обслуживающий персонал или, например, принципиально игнорирует замечания маркетинга и особенно технической поддержки. Получается забавно: клиенту они продают, а вот фидбэк — это дело второе. Кстати, справедливости ради, руководители, считающие, что решают только разработчики, а остальные — какие-то случайные атавизмы, тоже встречаются.

Это распространённая проблема, которая в той или иной степени случается почти во всех компаниях. Руководитель просто должен отладить бизнес-процессы, осознать, что каждое подразделение важно на своём этапе, выделять значимость каждого сотрудника. Командная работа гораздо эффективнее, чем война всех против всех.

9. Фаворит королевского двора​


Фаворит — это не обязательно девушка модельной (или немодельной, что чаще) внешности, которая решает, кого казнить, кого миловать, кого увольнять в компании и кто заслужил премию (это уже финиш, не будем о таких историях). Фаворит — это сотрудник, который влияет на управленческие и кадровые решения благодаря своему статусу, опыту или же просто высокому расположению. Вы никогда не узнаете, почему в фаворе тот или иной сотрудник: причиной может быть всё, от уважения к заслугам до жалости к сотруднику со стороны руководителя. И здесь нельзя однозначно «фыркнуть», как в истории с первой леди. Нужно сопоставить несколько факторов, чтобы оценить ситуацию: форма отношений руководителя и «любимчика», форма поведения самого сотрудника, аспекты его восприятия в коллективе. Есть несколько основных историй и они ну очень разные. Разберём от хороших к плохим.

  • Фаворит, влияющий на процессы, — опытный, честный, достойный сотрудник, буквально «отец конторы» или «мать конторы», который каждое действие и решение направляет на благо компании, разбирается как в разработке, так и в продажах и маркетинге. Это общий консультант, корифей и помощник. Он любим руководителем просто потому что он с ним буквально вырос, это партнёр, друг.
  • Фаворит — неплохой арбитр, который играет роль буфера между сотрудниками и руководителем, может смягчить конфликт, владеет информацией с обеих сторон.Профессиональные черты идут на втором месте.
  • Рупор руководителя — сотрудник, который грамотно и с правильным вектором приносит информацию «сверху». Плох тем, что наверх он тоже много всего несёт (но не всегда, иногда он «рупорит» ради своей выгоды или просто ради сохранения места).
  • Приспешник руководителя — сотрудник, которого никогда не уволят (ох, этот мир иллюзий), который выделяет себя среди коллег, плетёт интриги чужими руками, точно знает, на какие кнопки давить. В том числе прекрасно осведомлён о больных местах руководителя. Типичная офисная крыса, может прожить 5, 10, 15 лет и исчезнуть одним днём (свалить или быть с позором уволенным).

«Любимчик» по факту может быть как неформальным лидером и «хранителем» компании, так и полным негодяем. Такие лидеры прекрасны, это настоящие дипломаты внутри компании, таких ребят нужно ценить. Бороться с фаворитами последних двух типов — дохлое дело, компания должна этим «переболеть». Дружить тоже не стоит — испачкаетесь. Просто делайте своё дело и обходите стороной.

10. Я тебе не доверяю. Точка​


Доверие — это один из важнейших компонентов существования и благополучия компании. Без доверия внутри рабочих групп, между сотрудниками и руководителями (руководителем) компания будет директивной, командной: план, факт, конкуренция, рутина, «каждый сам за себя». Да, такие тоже выживают, но, увы, внутренние установки коррелируют с отношениями с клиентами и рано или поздно компания либо вынуждена менять стиль управления, либо получает соответствующую репутацию на рынке.

Когда руководитель не доверяет сотрудникам, а сотрудники ему, сбивается всё: мотивация, развитие талантов, инициатива, работа с бизнес-процессами. Компанией управляют всеобщая подозрительность, доносительство и тотальный контроль. Кстати, именно такие проблемки основательно потрепала удалённая работа: сотрудники активно уходили в другие компании, бойкотировали работу, руководители навешивали трекеры на всё, куда только можно: ноутбуки, служебные смартфоны и проч.

Почему недоверие в команде — это настолько плохо?

  • Сотрудники скрытные, непонятно, как их личные переживания влияют на работу и почему это вдруг супер специалист внезапно стал косячить и проваливать задачи.
  • Сотрудники не обращаются друг к другу за помощью, не критикуют, не предлагают, не ищут рационализаторские подходы. Все просто работают.
  • В команде нет обмена опытом и знаниями, каждый — профессионал в себе, в итоге общая квалификация неумолимо снижается.
  • Любые акты общения (будь то корпоратив или совещание) — просто время, которое нужно пережить.

Кстати, если недоверие есть лишь в части команды, эффекты по сути те же самые, общий климат становится нездоровым.

Однако такую ситуацию можно исправить — но это серьёзный и небыстрый процесс. Нужно наладить делегирование, избавиться от микроменеджмента, убрать часть контролирующих процедур (постепенно), а главное, научить сотрудников работать в новой парадигме управления (потому что к плохому, увы, тоже привыкаешь). И не нужно нанимать коучей или тренеров — важно сесть самим за стол в переговорной и определить те самые новые границы доверия и командной работы.

Это не все проблемы компаний. Например, не названы самые разрушающие: безразличие и нежелание воспринимать что-то новое. Но они настолько очевидны и болезненно влияют на бизнес-процессы, что сами по себе являются темой отдельных огромных публикаций.

Работы без конфликтов и столкновения мнений и интересов не бывает — иначе болевые точки не обнаружатся и развития компании не случится. Мудрость руководителя: не быть над конфликтами и не втягиваться внутрь их, а быть наставником, слышащим арбитром и управленцем, способным в конфликте разглядеть задачу для роста. Мудрость сотрудников: не кивать и не жаловаться, а быть командой и воспринимать конфликт как точку проблемы, которая требует обсуждение и конструктивное решение. И помните: истину рождает диалог. Про споры это уже в толще веков напереводили.

Источник статьи: https://habr.com/ru/company/regionsoft/blog/539432/
 
Сверху